Cet article est largement inspiré de l’expérience de Marc ROUSSEL, expert en projets d’infrastructures complexes chez Eiffage, que je remercie. Crédit photo Mohamed Sy (CC).

Au travers de ce témoignage, vous découvrirez :

• Que la complexité d’un projet n’est pas toujours celle que l’on croit
• Pourquoi il est difficile de détecter et gérer la complexité.
• En quoi la hiérarchie et une organisation trop rigide peuvent constituer un frein pour réussir des projets complexes
• Quelle organisation faut-il mettre en place, et avec et quels profils spécifiques, pour faire face à ces enjeux et réussir vos projets complexes

La complexité n’est pas toujours celle que l’on croit

La complexité ne relève pas nécessairement du montant du projet : un projet de quai portuaire d’un montant de 11,5 millions d’euros peut être aussi complexe qu’un projet ferroviaire de 13 milliards d’euros. Et malgré son montant très élevé dans le second cas, la complexité provient avant tout d’un mode de management rigide, et d’une culture anglo-saxonne sur les infrastructures peu encline à l’esprit collaboratif, ce projet se déroulant au Canada anglophone.

Dans ce second projet, la clé de la complexité se situe dans le bon décryptage de ces différences culturelles, et dans le fait de savoir communiquer et convaincre sur l’intérêt d’une meilleure collaboration entre tous les acteurs – maître d’ouvrage / maître d’œuvre / prestataires. Il s’agit en quelque sorte de sensibiliser à la complexité des interlocuteurs qui n’y sont pas acculturés.

Dans le premier cas en revanche, le projet se déroulant à Futuna, une petite île française isolée du Pacifique, de 22 kilomètres carrés, située à 33 heures d’avion (en 5 étapes) de Paris, Marc Roussel explique que la complexité est liée à cet isolement (pas de navette maritime pour les passagers), le manque de confort (pas d’eau courante ni potable, pas de divertissement ni de presse), et enfin le choc culturel et le poids des coutumes locales, qui viennent se substituer au droit français.

Dans ce cas, la clé de la complexité réside dans une très forte anticipation, en termes de logistique de matériaux et outils, en termes de problèmes potentiels et solutions à imaginer en amont, et à une capacité de résilience pour surmonter tous les obstacles et toutes les surprises, sans possibilité de se faire aider comme ce serait envisageable en métropole. Enfin, l’énorme gap culturel – bien que ce soit une ile française – contraint à une attitude d’écoute, de patience, de souplesse et d’agilité.

Le projet que Marc Roussel conduit actuellement est encore très différent de ces 2 premiers exemples : il s’agit de Rail Baltica, une ligne ferroviaire de 600 kilomètres, s’étendant sur les 3 pays baltes, financée à 85% par l’Europe (donc avec un formalisme administratif très contraignant). La source de financement est donc une des sources de complexité, en plus de la gouvernance multiple, reposant sur 3 états, un mandataire global interpays, et 4 ingénieries distinctes.

Les personnes capables de détecter la complexité sont peu nombreuses

On vient de le voir, il n’est pas donné de détecter la nature de la complexité, celle-ci étant souvent là où on ne s’y attend pas. Cela demande aussi une capacité à alterner entre vision globale et vision de détail, à combiner la décortication en éléments simples et la prise en compte des interactions, à faire des liens entre différents sujets ou événements à priori sans rapport.

Ce sont des qualités peu répandues, c’est pourquoi il y a peu de personnes aptes à détecter la complexité la plus importante dans un projet, en particulier quand il est en gestation.

En quoi la hiérarchie et une organisation trop rigide peuvent être des freins à la complexité ?

On le voit bien, la complexité induit beaucoup d’incertitude en continu, en amont lors des phases de préparation, comme durant les phases d’exécution. Elle nécessite une grande créativité des équipes, une capacité à penser hors du cadre, à oser l’impertinence, pour se sortir de tous les obstacles qui ne manqueront pas de se présenter. Autant de qualités qu’une organisation trop rigide ne favorise pas.

Concernant la hiérarchie, celle-ci a tendance à reproduire les modes managériaux de la tête à tous les étages inférieurs, et si celui-ci est plutôt dirigiste, alors les managers le seront aussi dans leur majorité, et ne faciliteront pas les qualités précédemment évoquées chez leurs collaborateurs, dont certains doivent pourtant contribuer dans certaines équipes projet.

Par ailleurs, la hiérarchie est une organisation identifiée et mise en place pour répondre à un contexte donné. Comme le contexte change en permanence, l’organisation mise en place devient vite plus ou moins inadaptée à la situation. Certes l’organisation en mode projet – transverse aux hiérarchies en place – compense cette rigidité. Mais les indicateurs clés de performance (les fameux KPI) sont définis par cette même organisation et influent fortement sur les actions de chacun.

Quelle organisation et quels profils indispensables pour réussir vos projets complexes ?

Comment faire face à cet écueil ? Bien sûr, il ne s’agit pas de jeter le modèle hiérarchique à la poubelle. Mais déjà de prendre conscience de ses limites, en particulier sur la reproduction du modèle managérial, pour savoir s’en extraire lorsque c’est pertinent. Marc Roussel parle de savoir organiser une « bulle collaborative temporaire » au sommet de la hiérarchie, pour permettre, le temps de la recherche de solutions innovantes face à un problème inconnu, de mettre toutes les énergies au service de cet enjeu supérieur.

Il s’agit aussi de créer les conditions de communications franches et en profondeur, où tout est mis sur la table, les accords et surtout les désaccords, les réussites et les échecs. Cette organisation, provisoire et agile, coûte certes du temps et de l’argent, mais beaucoup moins que les éventuelles conséquences de ne pas la mettre en place. Au passage, apprendre à se dire les choses une première fois, surtout si c’est difficile, facilite grandement le travail pour de futurs projets avec les mêmes interlocuteurs, qu’ils soient internes ou externes.

Mais une organisation en mode projet, transverse et mature en communication inter-personnelle ne suffit pas. Les équipes contribuant activement au projet doivent aussi disposer de certaines qualités : un juste dosage de qualités relationnelles et d’autonomie, de capacité d’initiative et d’intelligence collective, de respect des règles et d’agilité. Plus généralement, il s’agit pour ces contributeurs transverses, de savoir ou d’apprendre à manier les opposés, et développer une sensibilité aux signaux faibles, et à avoir des intuitions pertinentes et savoir s’y fier, des qualités plutôt rares.

Un accompagnement indispensable à la complexité

Bien sûr, toutes ces clés – savoir identifier la source de complexité et ses conséquences, prendre conscience des limites de l’organisation hiérarchique, savoir s’en extraire quand c’est pertinent, et identifier ou créer en interne des talents de la complexité – ne s’obtiennent pas par hasard, et il est donc fondamental de se faire accompagner dans ce domaine.

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Cyril Barbé

Remerciements

Merci à Marc ROUSSEL pour ces précieuses informations. Il dispose de plus de 20 ans d’expériences comme directeur de projets complexes dans le domaine d’infrastructures de génie civil, notamment dans le ferroviaire et les équipements maritimes.