Dans un précédent article sur ce sujet, j’émettais l’hypothèse que le pouvoir d’innovation était plus lié aux talents qu’aux méthodes. Le directeur de la recherche et de l’innovation chez Valeo, Patrice Reilhac, que j’ai récemment interviewé, abonde dans le même sens : « le mindset des équipes est bien plus important que le process » dit-il.
Pour aller plus loin, en plus de nécessaires compétences techniques en lien avec ses domaines d’expertise, il voit notamment 4 clés pour qu’une entreprise soit durablement concurrentielle grâce à l’innovation :
- Disposer d’une cellule dédiée à l’innovation avec des objectifs à long terme (3 à 5 ans)
- Apprendre à détecter les grandes tendances à venir, qu’il nomme les « vagues ».
- Apprendre à résister aux détracteurs
- Mettre en place un management favorisant l’autonomie et la confiance
L’importance et la difficulté d’avoir des objectifs à long terme
Aucune entreprise structurée n’échappe à cette loi du marché, la conduisant à devoir s’expliquer très régulièrement devant ses actionnaires, et leur montrer qu’elle est rentable et qu’elle le sera de plus en plus. Cette contrainte temporelle la conduit à adopter essentiellement des tactiques à court terme, visant à afficher de bons résultats financiers, au détriment de l’investissement à long terme, dont les résultats ne sont jamais visibles au départ.
Dans un tel contexte, mettre en place une cellule n’ayant pas d’objectif financier à court terme est complètement à contre-courant, et risque donc de s’opposer à une pression externe rapide et croissante, freinant voire sclérosant la dynamique essentielle d’exploration libre, qui doit prévaloir à son fonctionnement.
Ces paroles de Patrice Reilhac illustrent bien cette notion de long terme : « si tout le monde dans la société comprend ta « vague » au départ, c’est que la vague n’est pas assez innovante. Il faut passer beaucoup de temps à l’expliquer. Ce n’est qu’au bout d’un long moment, de la patience et de la maturation, que ça devient évident pour tout le monde. »
L’art de détecter les « vagues radicales »
A l’image du surfer qui doit surveiller les vagues pour savoir les prendre au bon moment, ni trop tôt ni trop tard, l’innovateur doit scruter l’horizon au plus loin, et avoir un regard entraîné, pour ne pas manquer la vague qui fera de son entreprise un futur leader de son marché.
Ces vagues radicales sont très peu nombreuse, d’où l’importance de ne pas les manquer. Chez Valeo, Patrice Reilhac en a connu en gros une par décennie : l’introduction des caméras dans les années 2000, la connectivité avec les smartphones dans les 2010, et plus récemment la connectivité et le cloud.
Selon Patrice Reilhac, il est difficile de savoir à l’avance parmi ces vagues, lesquelles constitueront une innovation radicale ou de rupture. Il considère qu’il doit conduire en continu un processus de surveillance, dont il ne sait à l’avance s’il débouchera sur de l’innovation incrémentale ou de rupture.
C’est d’autant plus difficile de repérer les vagues radicales que, comme pour le surfer, elles ressemblent au départ à s’y méprendre aux autres vagues qui ne déboucheront sur rien de nouveau.
Il considère donc que le talent clé qu’il doit développer en interne, pour lui-même et pour ses équipes, est de savoir identifier et sélectionner les signaux faibles qui l’aideront à distinguer les vagues radicales des autres, et à trouver les bonnes tactiques pour tester la puissance potentielle de ces vagues.
Apprendre à résister aux détracteurs
Patrice Reilhac dit aussi qu’il doit régulièrement répondre en interne aux remarques du style « ton innovation n’est demandée par aucun client ». Il affirme en effet qu’une innovation radicale ne répond pas forcément à un besoin client exprimé, à l’image du téléphone portable, dont aucune étude de marché n’avait su prédire le déferlement.
Les détracteurs sont bien plus nombreux qu’on ne le croit au sein des entreprises, et c’est normal : heureusement que la majeure partie des équipes ne fonde pas tous ses espoirs sur chaque nouvelle idée, considérant le faible taux d’entre elles qui aboutira in fine. Au sein d’une entreprise, il faut bien plus « d’exploitants » que « d’explorateurs ».
Et au-delà du fait qu’en général elle ne répond à aucune demande exprimée, il existe bien d’autres freins à l’innovation auxquels il faut faire face. On connait tous les phrases qui tuent dans les réunions de créativité : « on a déjà essayé », « ça ne marchera jamais », « ça va être très long », « on n’a pas le budget », « c’est de la théorie mais en pratique … », « on a toujours fait comme ça », « c’est techniquement impossible », « aucun de nos concurrents ne le fait », etc …
Comme disait le philosophe allemand Arthur Schopenhauer « Toute vérité passe par 3 étapes : elle est d’abord moquée, [puis elle est] attaquée …, et […] elle est finalement admise comme ayant toujours été une évidence. » Patrice Reilhac estime que développer en interne – en particulier au sein des cellules d’innovation et de leur management – cette aptitude à résister aux prophètes de malheur est une clé pour innover avec efficacité.
Mettre en place un management favorisant l’autonomie et la confiance
Patrice Reilhac n’avait pas forcément au départ cette aptitude à résister aux détracteurs. Il a surtout été largement soutenu par ses premiers managers. Ceux-ci fondaient en lui une totale confiance en ses capacités à conduire une telle démarche, et à ainsi produire des innovations fructueuses à long terme. Il estime que ses managers devaient être suffisamment acculturés à ces clés de l’innovation pour oser lui faire confiance.
Il ajoute que, sans le soutien sans faille de ses managers, il aurait certainement quitté Valeo pour intégrer une autre entreprise, plus prête à accepter des profils atypiques tels que le sien. C’est ce même esprit de confiance et d’autonomie qu’il tâche de développer au sein de ses équipes réparties dans le monde entier.
Parallèlement, il reconnait que l’on ne peut avoir une cellule d’innovation réellement performante si celle-ci est constituée uniquement d’explorateurs : selon lui au contraire il faut une grande diversité de profils, dont certains ont plus les pieds sur terre, sont plus en prise avec les impératifs temporels de l’entreprise, et de s’adapter pour convaincre le plus grand nombre de la pertinence de leurs travaux.
Se faire accompagner pour innover de façon performante
On le voit bien, disposer d’une cellule d’innovation performante est loin d’être simple. En particulier parce que tout ce qui touche à l’humain, aux talents, et au management, est une matière difficile, voire impossible, à théoriser et à industrialiser. Mais aussi parce que 98% de l’entreprise est focalisée sur l’exploitation, un mode de fonctionnement radicalement opposé à l’exploration – que ce soit dans sa temporalité, son état d’esprit, ou son management.
De même que vous avez fait appel à des experts pour concevoir et bâtir vos locaux, réaliser votre site ERP ou votre web, ou encore pour recruter, vous devez vous faire accompagner sur l’innovation. Plus précisément, il faut s’appuyer sur des experts qui incarnent 3 dimensions :
- Une bonne culture technique et technologique
- Une forte culture humaine, de préférence en mode coaching qui facilite et accélère l’autonomisation du client
- Et enfin une forte culture d’innovation
Pour ma part, ma culture technique me vient de ma formation d’ingénieur et mes 10 années passées à manager des équipes dans l’automobile chez PSA, ma culture humaine de mes 30 années de management, de ma formation et mon expérience de coach depuis 10 ans, et ma culture de l’innovation lorsque j’étais à la direction des projets futurs chez PSA, puis directeur de l’entrepreneuriat à l’innovation à la CCI de Rennes.
Pour en savoir plus sur ce sujet, je vous invite à suivre mon webinaire gratuit sur le thème « Dirigeants, managers, comment innover pour prendre durablement un temps d’avance ? » le jeudi 22 février 2024 à 18h00.
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Cyril Barbé
