Dans une organisation, il peut sembler logique de penser que les comportements de ses membres sont essentiellement le résultat des décisions qui y sont prises. Mais il n’en est rien.

Personne n’a décidé que les équipes commerciales et industrielles devaient se méfier les unes des autres, ou que plusieurs commerciaux se fassent concurrence entre eux, ou encore que les réunions se multiplient jusqu’à devenir une activité à part entière.

Et pourtant, ces comportements apparaissent bel et bien. Et surtout ils deviennent progressivement habituels, et in fine difficiles à remettre en cause.

C’est l’un des phénomènes les plus déroutants des organisations complexes : elles peuvent produire des comportements que personne n’a décidés.

Comportements non décidés : de quoi parle-t-on ?

Personne n’a écrit dans un plan stratégique : « à partir de maintenant, nous allons prendre moins de risques et faire valider chaque décision par trois niveaux hiérarchiques. »

Pourtant ce type de comportement arrive, par exemple du fait d’une accumulation d’erreurs de décision, avec des effets négatifs importants. Et inconsciemment se sont mis en place des comportements moins audacieux, plus conventionnels, et on a porté un jugement plus négatif sur tout changement voire innovation.

Je veux parler avant tout de tous ces comportements qui ont un impact négatif sur l’organisation, comme par exemple :

• Après plusieurs initiatives abandonnées ou critiquées, ou dans un cadre trop rigide, l’initiative et l’innovation disparaissent
• Une autonomie qui crée trop de disparité dans les processus
• Personne ne veut plus prendre de décision, ou toutes les décisions qui remontent au dirigeant
• Créer des réunions pour résoudre le problème des réunions
• Des commerciaux qui promettent ce que la production ne peut pas tenir.
• Personne n’ose dire qu’il n’est pas d’accord, en particulier dans une organisation où la confrontation est mal vécue.
• Chacun dans son silo optimise son indicateur au détriment de la performance collective.
• Tout le monde contourne la procédure parce que jugée trop lourde, au lieu de la réactualiser.
• Dans une logique de recherche systématique des responsables, plus personne ne partage les mauvaises nouvelles, voire certains les « balaient sous le tapis. »
• Les experts se multiplient, et deviennent des passages obligés », créant des goulots d’étranglement.
• Les moyens sensés servir un objectif qui deviennent plus importants que l’objectif lui-même.
• Dans un environnement où l’erreur est sanctionnée, on demande toujours une étude supplémentaire.
• Les collaborateurs qui attendent le changement suivant, après une succession de réorganisations, chacune étant vite jugée obsolète.

On pourrait citer encore beaucoup d’exemples de ce type.

Matfer Bourgeat : quand les comportements produits par l’histoire deviennent un frein à l’innovation

Matfer Bourgeat, une ETI industrielle française spécialisée dans les équipements pour les métiers de bouche, et constituée progressivement d’une « myriade d’entités intégrées par rachats successifs », est un premier exemple emblématique de ces comportements non décidés.

Dans un marché de la restauration fortement bousculé par les changements d’habitude et par une concurrence des fast-food, Matfer ressentait il y a environ 10 ans un fort besoin d’innover. Mais malgré une forte capacité d’innovation en interne, ses innovations trouvaient trop rarement leurs clients.

Et la fragmentation de son organisation, sans être la cause principale de cette difficulté, compliquait la capacité de Matfer à répondre collectivement à ce nouveau contexte, et à faire travailler ensemble des entités qui, historiquement, avaient leurs propres façons d’innover.

Matfer avait progressivement construit une organisation composite dans laquelle chaque entité avait développé ses propres manières de travailler, chacune parfaitement performante, alors même que son environnement nécessitait désormais davantage d’exploration des usages, et donc de coopération et d’apprentissage collectif.

Chrono Flex : quand la suppression des règles produit de nouvelles règles

CHRONO Flex est une PME française de dépannage de flexibles hydrauliques, qui s’est imposée dès sa création en 1995 par son modèle original de l’intervention sur site.

En 2012, après une crise importante, Alexandre Gérard son emblématique fondateur, a souhaité engager une transformation organisationnelle spectaculaire, visant plus de liberté et d’autonomie des équipes (avec à la clé des résultats en termes d’innovation et de performance).

Il décide dans ce cadre de supprimer une grande partie de la hiérarchie, et de donner beaucoup plus d’autonomie aux équipes.

Mais lors de la transition, il y a eu une période importante de flottement : les équipes organisaient des réunions sans véritable utilité et pouvaient avoir tendance à tout faire.

Autrement dit, la suppression des anciennes règles ne s’est pas traduite tout de suite par une auto-organisation spontanée et efficace. Les comportements émergents dans ce cas ne sont pas tous négatifs. Ils exprimaient à la fois un manque de repères, que n’avait pas forcément anticipé le fondateur, et un besoin de conserver une forme de coopération.

👉 Ce que cet exemple illustre : lorsqu’on modifie les règles du système, on ne peut pas prédire exactement les nouveaux comportements qui vont émerger.

Le comportement n’est pas toujours dans les décisions

Dans une organisation, les comportements résultent rarement des seules décisions, même si nous aimerions à le croire.

Ils sont en réalité une adaptation continue des personnes aux situations, qui elles-mêmes ne sont pas stables.

Ces comportements sont aussi le fruit de l’interaction entre toutes ces personnes, qui s’observent, et évaluent les résultats obtenus par leurs comportements :

• Résultats sur leurs objectifs professionnels certes
• Mais aussi et surtout résultats sur la façon dont ils sont perçus par la hiérarchie

Ils peuvent aussi être le fruit d’une culture, elle-même inconsciente. Cette culture d’entreprise peut se construire d’elle-même, sans aucune décision, et qui surdéterminent très souvent la façon dont cette organisation réagit aux différents événements qu’elle traverse.

On connait tous à ce sujet ces travaux sur le biais de conformisme et l’apprentissage social, popularisés notamment par l’émission américaine Brain Games au travers par exemple ce cette célèbre vidéo dans un faux cabinet médical.

Et comme je l’écrivais dans mon précédent article, cette apparition spontanée de comportements non décidés illustre parfaitement le concept d’émergence (*), très lié aux notions de complexité.

C’est aussi ce que j’ai cherché à illustrer au travers de mon visuel avec une nuée d’étourneaux, dont la forme globale n’est décidée par aucun des oiseaux individuellement, mais apparaît et évolue spontanément.

L’émergence collective inconsciente

Un autre phénomène peut contribuer à cette émergence de comportements non décidés. Lorsqu’un comportement chez une personne produit des résultats favorables du point de vue de l’organisation, ce comportement a tendance à se généraliser de façon inconsciente.

Une équipe demande systématiquement une validation à sa direction è La direction répond rapidement è Le projet avance è Le comportement est renforcé et s’étend à d’autres équipes.

Quelques mois plus tard, plus personne ne sait vraiment pourquoi cette validation est systématiquement sollicitée, mais tout le monde continue de la demander.

Autrement dit, l’organisation peut prendre des habitudes sans qu’aucune personne ne décide de les instaurer.

C’est particulièrement le cas des entreprises qui ont connu une période de crise.

Le problème est dans le système : c’est à ce niveau qu’il faut agir

Quand au sein d’une direction, on donne le message suivant : « soyez très prudents, ne prenez aucun risque », les collaborateurs apprennent vite à attendre avant d’agir.

Non pas parce qu’on leur a demandé de ne rien faire, mais parce que, dans le système qu’on a construit, l’inaction est devenue moins risquée que l’initiative.

C’est exactement ce qui rend ces situations difficiles à résoudre. On cherche la cause dans les personnes, alors que le comportement peut être parfaitement cohérent avec l’environnement dans lequel ces personnes travaillent.

Dans les situations complexes, la question la plus féconde est donc :« qu’est-ce que notre organisation est en train de produire ? »

Cette question déplace le regard, sur les comportements qui apparaissent de façon spontanée, qui se répètent, et sur lesquels nous n’avons pas d’explication à priori.

Et cette question en entraîne une autre : « qu’est-ce qui, dans notre système, favorise ce comportement ? »

La question est souvent inconfortable, parce qu’elle conduit parfois à constater que les comportements que l’on reproche aux collaborateurs sont aussi des réponses parfaitement adaptées aux règles [souvent implicites] que l’entreprise leur a données.

Et c’est cette dimension implicite qui rend l’analyse plus difficile, plus subtile.

Comme quand une direction peut demander à chaque département d’améliorer sa performance, ce qui produit progressivement un fonctionnement en silos, un manque de communication, et une performance globale dégradée.

Ou comme quand une entreprise en pleine croissance laisse inconsciemment plus de liberté et d’autonomie, pensant qu’elle peut être favorable à cette croissance, au point de perdre une part de contrôle dans son organisation globale.

En synthèse

Plusieurs facteurs contribuent à une émergence de comportements non décidés au sein des organisations. Ces comportements ne sont d’ailleurs pas tout de suite visibles ou conscients.

Le dirigeant ne contrôle pas directement les comportements de son organisation, mais il peut agir sur les conditions dans lesquelles l’émergence de ces comportements se produit.

Prendre conscience de ces comportements est une première étape, et n’est pas si évident. Dans ces situations, l’analyse doit se faire au niveau global du système et non pas classiquement au niveau des individus. Elle suppose de savoir se poser les bonnes questions, qui peuvent être inconfortables.

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