Un atelier où toutes les machines tournent. Des collaborateurs dont chaque heure est planifiée. Des commerciaux qui enchaînent les rendez-vous. Des équipes qui n’ont jamais un instant à perdre.

À première vue, voilà une entreprise bien organisée. Ses ressources sont utilisées au maximum, ses coûts fixes sont répartis sur un volume élevé, et chaque heure improductive semble avoir été éliminée.

Mais que se passe-t-il lorsqu’un client demande une modification urgente ? Lorsqu’une machine tombe en panne ? Lorsqu’un collaborateur expérimenté doit aider un collègue moins aguerri ? Aucune marge de manœuvre.

Dans une organisation déjà saturée, le moindre imprévu devient un problème. Il faut décaler, arbitrer, faire des heures supplémentaires, parfois dégrader la qualité. Et les conséquences se propagent bien au-delà du poste de travail initialement concerné.

Le paradoxe de la performance

C’est l’un des paradoxes de la performance : une organisation peut être efficiente en fonctionnement « nominal » (pour paraphraser le monde du spatial), et particulièrement fragile dès que les conditions changent. Car lorsqu’une ressource est saturée, le moindre imprévu ne se contente pas de perturber son activité : il peut se propager à l’ensemble du système.

Le phénomène est bien connu dans les systèmes de production. Lorsque le taux d’utilisation d’une ressource approche de sa capacité maximale, les délais d’attente peuvent augmenter fortement, même sans hausse spectaculaire de la demande. La capacité disponible joue alors un rôle essentiel pour absorber les variations de charge.

Cela ne signifie pas qu’il faille entretenir en continu des ressources inutilisées sans discernement. Les vraies questions sont ailleurs :

• Quelle capacité faut-il préserver pour continuer à délivrer de la valeur lorsque le système est perturbé ?
• Quels types de talents sont particulièrement utiles dans ces phases d’imprévus ?
• Quelles activités, parfois considérées comme improductives – les échanges informels par exemple – contribuent en réalité à la circulation de l’information, à la résolution de problèmes ou à l’émergence de nouvelles idées ?
• Plus globalement, à quoi employer ce temps libre pour certains collaborateurs ?

Exemple dans le domaine bancaire

En 2018, pour répondre à une problématique de meilleure maîtrise des outils numériques par tous les collaborateurs au Crédit Agricole de Haute-Garonne, deux d’entre-eux, Nicolas Martel et Jérôme Lamrak, ont développé une méthode de formation très active fondée sur l’apprentissage entre pairs (cf cet article de l’Apecita)

La démarche a débouché en 2020 sur la création de Twelv, une spin-off qui commercialise aujourd’hui sa plateforme de formation collaborative.

Selon l’Apecita, leur employeur d’alors leur a permis de bénéficier d’un temps d’exploration pouvant aller jusqu’à 20 % de leur temps de travail (notamment pour Jérôme Lamrak). Ils ont ainsi pu expérimenter leur concept, développer un prototype et le professionnaliser.

Cette initiative illustre une autre façon de mobiliser les ressources de l’entreprise : plutôt que de chercher à rentabiliser chaque heure de travail, elle a permis de faire émerger une solution à un besoin interne, qui s’est ensuite valorisée auprès d’autres organisations.

Et vous, où en êtes-vous dans votre entreprise ?

Quelle part de la capacité disponible de vos collaborateurs est réellement du gaspillage ? Et quelle part constitue, au contraire, votre assurance contre les imprévus ?

Au-delà de la gestion des urgences, quels temps ou quelles ressources avez-vous choisi de préserver pour préparer la suite ?

Je suis curieux de lire vos réflexions et vos expériences à ce sujet.

Pour aller plus loin

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