Plus nous créons de connexions entre tout, moins nos problèmes d’entreprises rentrent « dans des cases ». Et c’est d’autant plus vrai quand l’entreprise se développe.

Une décision peut résoudre un problème tout en en créant d’autres. Réduire les stocks améliore la trésorerie, mais fragilise en cas d’alea d’approvisionnement. Renforcer les liens partenariaux avec un client stratégique peut consolider le commercial, tout en induisant une complexité industrielle.

Dans ce contexte, les entreprises ont besoin de talents capables de faire des liens, de sortir de leur seul périmètre, d’apprendre rapidement et de regarder les problèmes de façon plus globale. Recruter ces talents atypiques est une vraie clé, et certains dirigeants ont pris beaucoup d’avance dans ce domaine.

Mais cela ne suffit pas, encore faut-il savoir les faire travailler ensemble. C’est ce que j’explore dans ce nouvel article.

La complexité change la définition du « bon profil »

Longtemps les recrutements ont consisté à chercher la bonne personne au bon poste : un diplôme adapté, une expérience dans le secteur, une expertise technique éprouvée. Et un parcours suffisamment linéaire pour rassurer.

Cette logique avait toute sa pertinence dans un contexte linéaire et prévisible, et dans des organisations stables et organisées en silos. Mais elle atteint ses limites dans des environnements moins prévisibles, et des organisations plus transversales.

Aujourd’hui, résoudre les problèmes complexes – au sens de complexus, ce qui est tissé ensemble – suppose de disposer de talents nouveaux, ayant une grande créativité et un regard critique, une capacité aussi bien de vision globale que de détail, de savoir facilement s’adapter, ou encore sortir de sa zone de confort.

Des talents qui font des ponts entre les expertises, qui posent des questions auxquelles personne n’avait pensé, ou qui comprennent suffisamment plusieurs domaines pour faire dialoguer ceux qui les maîtrisent.

Ces talents existent, c’est notamment le cas de certains profils atypiques ou multi-potentiels (*).

En aucun cas, ils ne sont « meilleurs » que les autres. Mais leur manière de fonctionner différente est particulièrement adaptée aux situations et problèmes complexes. Elle peut aider l’organisation à développer sa transversalité, sa curiosité collective, sa capacité à apprendre rapidement et son agilité, à rapprocher des univers différents, ou utiliser sa sensibilité pour capter les signaux faibles.

Certaines entreprises l’ont compris depuis longtemps, souvent sans utiliser ce vocabulaire d’atypicité ou de multi-potentialité (*).

L’exemple de Décathlon

Chez Décathlon, par exemple, le recrutement ne se limite pas aux qualifications et aux expériences. L’entreprise affirme rechercher des profils extrêmement variés et accorde une place particulière à la personnalité. Elle cite par exemple ces combinaisons de profils très différents : les personnes qui foncent et proposent et celles qui prennent davantage le temps de réfléchir, les personnes qui privilégient le collectif et celles qui fonctionnent de manière plus individuelle.

Ce qui est intéressant n’est pas seulement que Décathlon accepte cette diversité. C’est qu’elle reconnaît explicitement la complémentarité de ces façons de fonctionner, et qu’elle la recherche et la provoque.

Un fonceur peut avoir besoin de quelqu’un qui prend le temps de questionner sa décision. Un esprit très collectif peut être utilement challengé par quelqu’un qui assume davantage son indépendance.

Autrement dit, la diversité des profils ne devient fructueuse que lorsqu’elle permet de regarder une même réalité sous plusieurs angles, et donc que si l’on contribue à faire dialoguer durablement ces profils différents.

Et c’est là que réside la difficulté.

Recruter différent, c’est aussi apprendre à travailler différemment

Une entreprise peut parfaitement être convaincue de la nécessité de diversifier ses recrutements, et continuer à fonctionner comme si tous ses collaborateurs devaient penser de la même façon.

C’est même probablement l’un des paradoxes les plus fréquents.

• On recrute quelqu’un pour sa créativité, puis on lui explique précisément comment procéder et respecter les processus en place.
• On apprécie sa capacité à faire des liens, puis on lui demande de rester strictement dans son périmètre.
• On recherche son autonomie, puis on multiplie les validations.
• On apprécie son regard différent, puis on s’étonne voire on s’agace qu’il remette en question certaines évidences.

Le problème n’est pas le talent recruté. C’est le décalage entre ce que l’on cherche chez lui et ce que l’organisation est prête à accepter, et lui permet réellement d’exprimer.

L’exemple de Nicomatic

Nicomatic, une ETI industrielle de Haute-Savoie spécialisée dans les solutions d’interconnexion pour des environnements exigeants, constitue à cet égard un exemple particulièrement intéressant.

Olivier Nicollin, l’un des deux frères dirigeant l’entreprise, explique avoir engagé depuis plus de dix ans une expérimentation managériale fondée sur la confiance, l’autonomie et la responsabilisation, dans un contexte pourtant très contraint : industrie, innovation, croissance, réorganisations et gestion de crises.

Mais ce qui m’intéresse surtout dans son expérience, ce n’est pas le qualificatif de « management responsabilisant ». C’est la manière dont l’entreprise essaie de faire fonctionner cette diversité au quotidien.

• Le recrutement par exemple, est largement réalisé par les équipes elles-mêmes. Les ressources humaines interviennent en fin de processus, notamment après une immersion.
• De plus, le processus d’intégration est volontairement long, sur environ six mois.
• Parallèlement, les nouveaux collaborateurs sont rapidement considérés comme responsables et disposent notamment d’un temps de travail libre pouvant être consacré à des projets internes ou externes.

Ce fonctionnement peut sembler très séduisant, en particulier pour attirer ces fameux profils atypiques. Mais il révèle surtout quelque chose de beaucoup plus important : plus on laisse de place à la singularité, plus il est nécessaire de travailler la qualité des interactions.

• Car deux personnes autonomes ne sont pas nécessairement capables de coopérer spontanément.
• Deux personnalités créatives peuvent produire davantage de conflits que d’idées si elles ne savent pas comment communiquer et arbitrer.
• Un collaborateur qui explore dix pistes peut tantôt stimuler une équipe, tantôt donner le sentiment qu’il ne sait jamais où il va.
• Un profil perfectionniste peut sécuriser une décision, ou ralentir une équipe qui doit agir.

La différence n’est donc ni bonne ni mauvaise en elle-même. Mais elle n’est positive que si l’on est attentif en interne à la manière dont toutes ces différences se rencontrent.

La diversité des talents ne produit pas spontanément de l’intelligence collective

On parle beaucoup de diversité des profils, de diversité des compétences ou de diversité des parcours au moment du recrutement. Mais on en parle beaucoup moins après le recrutement.

• Comment ces personnes vont-elles se comprendre ?
• Comment vont-elles travailler et décider ensemble ?
• Qui arbitre lorsqu’elles ne sont pas d’accord ?
• À quel moment faut-il explorer plusieurs solutions, ou arrêter d’explorer ?
• Comment un manager distingue-t-il chez certains collaborateurs une véritable dispersion d’une phase normale d’exploration ?

Plus globalement : jusqu’ à quel point l’entreprise doit-elle s’adapter à chaque différence ? Et à partir de quand faut-il à l’inverse accompagner ces différences à mieux s’intégrer au sein du collectif, en acceptant une part d’adaptation aux autres ?

Ce sont des questions particulièrement importantes avec les profils multi-potentiels.

• Leur capacité à s’intéresser à plusieurs domaines peut être une formidable ressource, mais elle peut être perçue comme un manque d’expertise ou de volonté d’approfondissement des sujets, une forme d’instabilité.
• La curiosité est très fructueuse, mais peut devenir de la dispersion.
• La remise en question est souvent salutaire, mais peut être perçue comme de la complication voire de l’opposition, et peut conduire les personnes concernées au syndrome d’imposture
• La rapidité est particulièrement utile quand tout va vite, mais peut donner de l’impatience.
• La capacité à voir plusieurs possibilités peut être une difficulté à choisir.

Souvent, ces interprétations sont injustes. Mais elles révèlent une chose : ces profils ont souvent du mal à canaliser, et surtout à exprimer pleinement leurs capacités.

Un sujet à la fois individuel et organisationnel

On pourrait se dire simplement qu’il suffit d’accompagner ces profils de façon individuelle pour mieux percevoir leurs différences (souvent ils n’en ont pas totalement conscience), mieux s’interfacer aux autres, prendre confiance en eux pour oser exprimer leurs idées si originales (**)

Mais c’est aussi un sujet organisationnel

Nicomatic en fournit d’ailleurs un exemple particulièrement intéressant : l’entreprise reconnaît elle-même que son mode de fonctionnement favorisant l’autonomie et la responsabilisation peut parfois favoriser le sur-engagement, et qu’il faut être attentif au risque de burn-out.

En effet, donner davantage de liberté à des personnes autonomes ne signifie pas nécessairement qu’elles sauront spontanément poser leurs propres limites.

Et plus une personne est passionnée, curieuse et capable de s’investir dans plusieurs sujets, plus la frontière entre engagement et sur-engagement peut être difficile à percevoir.

On le voit au travers de cet exemple, le cadre n’est donc pas l’ennemi de l’autonomie, il peut parfois être la condition de sa pleine expression. Ce cadre est plus globalement le garant d’un collectif qui fonctionne bien, qui sait s’appuyer sur ses forces, et qui sait se confronter à ses zones aveugles.

Donner de la liberté sur le chemin, mais de la clarté sur la destination

C’est probablement l’une des postures les plus utiles pour les dirigeants et les managers confrontés à ces profils.

Il ne s’agit pas de manager tout le monde de la même manière, ni d’accorder à certains collaborateurs un statut particulier.

Il s’agit de comprendre ce dont chacun a besoin pour apporter sa contribution au collectif.

• Un profil multi-potentiel peut avoir besoin de davantage de liberté sur la manière d’atteindre un objectif, tout en ayant besoin d’un cadre clair sur ce qui est attendu.
• Un expert peut avoir besoin d’un périmètre plus précisément défini.
• Un collaborateur très créatif peut avoir besoin d’un espace pour explorer, mais aussi d’un cadre qui définit quand il est temps de décider.
• Celui qui possède une forte capacité à relier les sujets peut avoir besoin que son rôle dans les interfaces soit compris et reconnu par tous.

Ce n’est pas seulement une nouvelle manière de manager, c’est une façon de penser l’organisation. C’est en cela que le rôle du dirigeant peut changer.

• Clarifier les responsabilités.
• Rendre les règles du jeu les plus explicites
• Définir qui décide de quoi
• Créer des espaces où les désaccords peuvent être exprimés
• Apprendre à rendre autonomes les équipes dans leurs confrontations pour qu’elles soient fructueuses

Plus globalement : savoir distinguer ce qui relève d’un problème de comportement de ce qui n’est qu’une différence de fonctionnement.

Et chez vous ?

Face à vos problèmes les plus complexes, quels types de profils avez-vous cherché à recruter, identifier en interne ? Avez-vous cherché ces profils atypiques dont je parle dans cet article ?

A quel point votre organisation leur permet-elle d’exprimer leurs talents originaux, en lien avec la complexité ?

Si vous vous êtes interrogé sur cette question, et que ce sujet résonne avec vos défis actuels de dirigeant, je serai ravi de lire vos retours.

Pour aller plus loin

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Et si vous aussi vous avez des projets complexes ou des idées dans les cartons, que vous n’arrivez pas à lancer ou pour lesquelles vous n’arrivez pas à embarquer vos équipes, venez participer à ma conférence table ronde en présentiel le mercredi 2 décembre à Paris. Ce sera l’opportunité pour vous d’écouter Olivier Nicollin et d’échanger avec lui à l’issue de la table ronde.

Vous aurez l’occasion d’y entendre le témoignage d’Olivier Nicollin, et repartirez avec des tactiques concrètes pour transformer vos projets en réalités.

Cyril Barbé