Quand votre entreprise se développe, il est normal à un moment de ne plus trop savoir exactement ce qui s’y passe, et d’être inconfortable avec cela. Parce qu’elle est devenue « trop » grande, « trop » vite, trop complexe pour pouvoir tout contrôler à sa seule échelle.

Le réflexe classique de tout dirigeant est de déléguer, et de mesurer.

Déléguer d’abord car il ne peut tout diriger lui-même. Mesurer ensuite car c’est le meilleur moyen pour avoir le sentiment de contrôler la trajectoire de son entreprise.

Mais ces délégations et mesures peuvent amener plus de complexité d’organisation et de charge au niveau des équipes et des managers, et peut poser encore plus de questions qu’elle ne répond à celles existantes. Ce qui renforce encore le besoin de manager et mesurer.

Mais le dirigeant a-t-il réellement in fine une meilleure compréhension, et ainsi une meilleure maîtrise de son entreprise ? C’est ce sujet que je vous propose d’explorer dans cet article.

Savoir quoi, à qui, et comment bien déléguer

On le sait, la question de la délégation est un sujet épineux dans les organisations, pour diverses raisons :

• Choisir / recruter ses collaborateurs ne s’improvise pas : trouver les bonnes compétences, techniques mais aussi comportementales, suffisamment calibrées mais pas trop, et surtout avec qui l’on saura s’interfacer efficacement.
• Le choix des missions et tâches à déléguer ensuite n’est pas si simple : certains dirigeants ou managers font trop confiance et délèguent des missions trop complexes, d’autres pas assez et sous-utiliser leurs talents
• Savoir comment déléguer : confier une mission est une chose, donner les moyens de la réussir en est une autre, cela suppose un niveau de connaissance et de compréhension du contexte, d’avoir les bonnes compétences et façons de procéder, et un encadrement qui accompagne.

Il y a aussi une autre raison plus insidieuse : un dirigeant qui a eu l’habitude de tout contrôler quand lors du lancement et du développement de son entreprise peut avoir du mal à déléguer. C’est d’autant plus vrai chez les dirigeants qui ressentent un fort besoin de contrôle.

La tentation de reprendre la main dans la délégation

Délégation n’exclut pas contrôle … Comme le dit l’adage.

En effet, ce n’est pas parce que vous avez tout fait comme il fallait en matière de délégation que tout va fonctionner comme sur des roulettes. D’où les organisations managériales et les systèmes de mesure de la performance des collaborateurs, pour avoir un sentiment de maîtrise de ce qui se passe dans l’entreprise.

Mais ces systèmes de contrôle induisent parfois des comportements non prévus, comme je le décris dans cet autre article. Ce qui implique de nouveaux systèmes de contrôle plus élaborés, et d’autres comportements non prévus …

On le voit bien, déléguer c’est accepter de ne plus maîtriser directement chaque décision. Et lorsque les résultats s’écartent des attentes, ou deviennent moins prévisibles, la tentation est grande de renforcer le suivi, de multiplier les vérifications, voire de reprendre la main.

Mais ce faisant, le dirigeant risque de réduire l’autonomie qu’il cherchait justement à développer, d’encourager ses collaborateurs à se conformer à ce qui est contrôlé plutôt qu’à prendre des initiatives, et ainsi freiner l’expression de leurs talents. Un paradoxe étudié notamment par Williams et Van Triest (2024), dans leurs travaux sur délégation, autonomie et perte de contrôle.

J’ai aussi écrit il y a 7 mois cet autre article sur la difficulté pour certains dirigeants à déléguer.

Les indicateurs sont parfaitement innocents

Mesurer est une absolue nécessité dans l’entreprise : le chiffre d’affaires, la marge, les délais, les stocks, la satisfaction clients, l’absentéisme, le turnover, la rentabilité des projets …

Mais les indicateurs ne font pas tout.

Prenons par exemple le taux d’utilisation des consultants dans une ESN. Quelle proportion de leur temps disponible est effectivement consacrée à des missions facturables ?

Si un consultant passe beaucoup de temps sans mission, cela coûte de l’argent. Il est donc logique de suivre ce taux et de chercher à éviter les temps morts.

Imaginons que l’on regarde l’entreprise principalement à travers ce chiffre, quelles en seront les conséquences ?

• Un consultant qui consacre quelques jours à préparer une nouvelle offre est considéré comme non efficient.
• Celui qui forme un collègue qui vient d’arriver également.
• De même pour celui qui prend le temps de réfléchir à une nouvelle méthode, de développer une expertise ou de travailler sur un sujet qui pourrait devenir stratégique dans six mois.

En revanche, celui qui enchaîne les missions facturables l’est.

On ne cherche plus seulement à savoir où le temps de l’entreprise est employé, mais plus à savoir combien de temps peut être facturé.

La nuance paraît faible mais elle ne l’est pas du tout.

Car in fine les consultants et les managers vont réduire au maximum leur temps de R&D, quand bien même ils en perçoivent l’intérêt pour l’avenir de leur entreprise. Ils vont aussi chercher à réduire leur temps à former et accompagner leurs collègues, avec des conséquences sur la performance globale de l’entreprise à terme.

Plus subtil et délétère encore, les consultants capables de faire évoluer l’entreprise, qui n’en auront donc plus l’opportunité, vont progressivement la quitter car ils ne se sentiront plus en phase avec son fonctionnement.

En synthèse : plus on cherche à rendre la réalité mesurable, plus on risque de confondre un jour la réalité avec ce qui est mesuré, avec des impacts indirects non souhaités. La carte n’est pas le territoire comme le disait Alfred Korzybski.

L’impact additionnel du management

C’est probablement là que le sujet devient encore plus intéressant.

Car non seulement le management n’agit pas toujours comme le dirigeant l’aurait souhaité – du fait justement de cette difficulté à bien déléguer – mais encore il peut renforcer l’effet non souhaité produit par les indicateurs de mesure sur l’ensemble des équipes.

Prenons l’exemple de l’évaluation de la performance : un manager doit pouvoir distinguer ses collaborateurs qui contribuent davantage, reconnaître leurs efforts, et identifier à l’inverse ceux qui ont besoin de progresser. C’est un principe très simple.

Mais il y a un obstacle assez fondamental. Dans une organisation où les résultats dépendent de plus en plus du travail collectif, la performance d’un individu est rarement indépendante de celle des autres.

Le meilleur ingénieur n’est pas toujours celui qui produit le plus de choses par lui-même. Il peut être aussi celui :

• Qui débloque le travail de cinq autres ingénieurs
• Qui sait partager et déployer ses expertises
• Qui prend le temps d’aider ses collègues
• Qui permet au collectif de réussir.

Or ces contributions sont beaucoup plus difficiles à mettre dans une colonne Excel que le nombre de projets terminés ou le chiffre d’affaires réalisé.

Et c’est là que le management et le contrôle peuvent produire leur étrange effet secondaire : on a tendance à mesurer ce qui se mesure facilement, et à occulter ce qui ne rentre pas facilement dans une mesure.

Une différence fondamentale entre contrôler et maîtriser

Contrôler consiste à comparer ce qui se passe avec ce qui était prévu, repérer les écarts et intervenir lorsque cela paraît nécessaire.

Mais maîtriser une entreprise complexe revient à savoir piloter un avion dont on ne peut prédire toutes les réactions en temps réel, et même à moyen terme.

Maitriser son entreprise suppose plus :

• De savoir en continu ajuster son regard sur ses indicateurs
• De savoir les ajuster, les changer quand c’est nécessaire
• De ré-apprendre en permanence à piloter, car l’organisation change en permanence et ses réactions changent aussi.
• De réapprendre à « piloter au bruit du moteur » comme dit mon ami coach Paul Devaux : ce que certains savaient faire avec leur vieille automobile des années 60. Autrement-dit de savoir regarder derrière le seul tableau de bord, être à l’écoute des signaux faibles, et savoir les interpréter.
• Ce qui suppose de conserver suffisamment de disponibilité mentale pour entendre ce qui ne figure dans aucun tableau de bord. Et donc prendre soin de son hygiène mentale, physique, et morale.
• Cela suppose enfin de savoir regarder son entreprise comme un système, et non plus juste une juxtaposition de composants, de business units, ou de directions indépendants. Et cela, ça s’apprend.

Comment développer toutes ces aptitudes ?

Elles nécessitent une forme d’agilité mentale, celle qui vous fait facilement sortir de votre zone de confort, qui vous donne envie d’apprendre ce que justement vous ne maîtrisez pas bien.

C’est aussi cette agilité mentale qui vous rend ouvert aux regards des autres, ceux qui ne vont pas forcément dans le sens que vous voulez ou que vous aimez entendre.

Ils reposent aussi sur le fait d’accepter le doute comme un mode de vie, et de privilégier les questions, et en particulier ouvertes (*), aux affirmations et aux certitudes. Bien sûr, il ne s’agit surtout pas de renoncer à vos convictions et vos connaissances, mais juste d’accepter l’idée que celles-ci ne sont en rien des piliers indéfectibles ou immuables.

Ils supposent aussi un certain lâcher-prise (le mot est dit). Or lâcher prise sur le contrôle est assez contre-intuitif pour un dirigeant. Il a pourtant de nombreux effets positifs démontrés scientifiquement, par exemple dans cette meta-analyse datant de 2025, qui a montré qu’un leader capable de lâcher prise et de rester ancré développe un leadership permettant à ses collaborateurs d’afficher un bien-être supérieur, une meilleure performance globale, et les relations apaisées.

(*) Les questions fermées sont toutes celles auxquelles on ne peut répondre que par oui ou par non, et qui de fait induisent fortement la réponse. Par opposition, les questions ouvertes sont toutes les autres questions, qui n’induisent pas la réponse. Celles-ci commencent toutes par les mêmes mots, le fameux CQQCOQPP (Comment, Qui, Quoi, Combien, Où, Pourquoi et Pour Quoi).

Pour aller plus loin

Si vous aussi, vous vous questionnez sur les meilleures tactiques pour maîtriser votre entreprise qui s‘est développée, ou continue à croître, et que ce sujet résonne avec vos défis actuels de dirigeant, je serai ravi de lire vos retours. Partagez votre expérience en commentaire ou écrivez-moi en message privé pour en discuter.

Si vous êtes sensible à ce thème de la complexité en entreprise, et que vous rencontrez des difficultés à engager ou piloter vos projets complexes / ambitieux, alors vous serez probablement intéressé.e par ma table ronde en présentiel sur le thème « Entrepreneurs, dirigeants, lancez-vous ! A force d’attendre, vos rêves seront raisonnables, ou irréalisables », mercredi 2 décembre 2026 à 18h30 à Paris.

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Cyril Barbé