Dans mon précédent article, je vous parlais du fait que de bonnes décisions peuvent conduire aux mauvais résultats, et ce même quand on a parfaitement identifié la nature du problème.

Mais un autre écueil majeur guette le dirigeant : le fait que, parfois, nous posons mal le problème, nous le comprenons mal.

• Les ventes diminuent ? C’est un problème commercial.
• Les marges se dégradent ? C’est une question de gestion des coûts.
• Les collaborateurs sont démotivés ? C’est du management.
• Les délais s’allongent ? Il faut optimiser les processus.

Mais dans un environnement complexe, cette logique peut nous conduire à résoudre très efficacement le mauvais problème.

Car le problème que nous voyons n’est pas nécessairement le problème qui produit la situation que nous cherchons à corriger.

Des situations bien connues en coaching

C’est d’ailleurs une situation fréquente en coaching : le client arrive avec la mauvaise question. C’est ce que j’ai illustré avec mon visuel (l’effet lampadaire) : celui qui a perdu ses clés la nuit à tendance à les chercher non pas là où il les a perdues, mais là où il a de la lumière (histoire contée par le sociologue Paul Watzlawick dans son ouvrage Faites vous-même votre malheur.

1er exemple avec ce dirigeant qui me disait « Je suis sans-cesse débordé. J’ai besoin d’être accompagné dans la gestion de mon temps. » J’aurais pu le faire travailler sur son agenda, ses priorités, ses routines, ses outils de délégation.

Mais en explorant davantage, je découvre qu’il délègue déjà beaucoup. Mais que les sujets reviennent systématiquement vers lui.

Et en creusant avec lui, il me dit que ses collaborateurs savent qu’il est plutôt perfectionniste, qu’il tranche rapidement les décisions, et qu’il reprend facilement un dossier quand il estime que celui-ci n’avance pas assez vite. Et que ainsi, ses équipes ont pris le réflexe de souvent attendre son arbitrage, d’où la surcharge.

Dans un autre registre, une équipe de direction me sollicite pour un coaching d’équipe sur des problèmes de communication.

Leurs réunions sont tendues, leurs décisions régulièrement remises en cause. Par conséquent, ils n’osent plus aborder certains sujets. Et ça se ressent à tous les étages.

En creusant, je constate qu’ils adorent pourtant parler entre eux, débattre, se confronter. Mais à cette culture du débat a été tellement mise en avant depuis des années comme un principe fondateur, qu’ils remettent tout en cause, au point de déstabiliser régulièrement toute l’organisation.

Le problème n’est donc pas celui de la communication, mais de la culture de l’équipe, trop poussée vers le débat et la remise en cause, dont ils n’avaient plus conscience.

Un problème peut n’être que le symptôme d’un autre problème

Imaginons une entreprise confrontée à une baisse de sa rentabilité.

Une analyse de premier niveau conclura à la nécessité soit de réduire les coûts, soit d’augmenter les tarifs.

Mais et si le problème résidait au contraire dans un vice caché de sa croissance ? Par exemple le fait qu’en développant ses clients, elle a aussi cherché à s’y adapter, et donc à créer des produits ou services plus complexes, ou à petite série, et donc à marge plus réduite que la moyenne. Mais dans l’euphorie du développement on ne s’est pas posé tout de suite la question.

Et son problème est peut-être : je dois revisiter mon portefeuille de produits / services, ou mieux sélectionner mes clients.

Ou alors, ce peut être la nécessité en croissant de structurer certaines fonctions centrales (délai, qualité, après-vente, outils ERP …), ce qui alourdit les charges de l’ensemble de la structure. Ce passage à l’échelle n’est pas visible à l’échelon d’une seule gamme produit, il nécessite une prise de hauteur sur l’ensemble de l’entreprise.

Et là le problème est peut-être : de quoi a-t-on vraiment besoin dans cette phase de structuration, et quels coûts sommes-nous prêts à y mettre ?

C’est l’un des pièges de la complexité

Dans un système simple, il est relativement facile d’identifier un problème et sa cause. Mais pour une organisation humaine de grande taille, avec de multiples gammes de produits / clients, cela fonctionne différemment.

Un résultat observé peut être lié à plusieurs causes qui interagissent entre elles. Ou à une modification progressive de l’entreprise, ou à une évolution lente des attentes des clients, que l’on n’a pas vraiment vu venir.

LEGO : un cas d’école de la complexité non visible

L’histoire de LEGO au début des années 2000 constitue un exemple particulièrement intéressant.

En 2004, le groupe traverse l’une des crises financières les plus graves de son histoire. Les ventes ont baissé et l’entreprise doit engager un plan de recentrage et de réduction de ses coûts.

En synthèse : LEGO ne vend plus suffisamment et coûte trop cher.

Mais en regardant plus profondément le fonctionnement de l’entreprise, une autre difficulté apparaît.

Depuis des années, LEGO avait considérablement augmenté le nombre et la diversité de ses produits, et avec des composants et des variantes proposés sur ces produits.

Cette diversification permettait de répondre à davantage de besoins clients, et toucher de nouveaux segments, mais leur accumulation avait créé une complexité considérable, qui se répercutait sur la conception, la production, les prévisions, les stocks et toute la chaîne logistique.

Autrement dit, LEGO n’avait pas de problème de vente, mais avant tout un problème de complexité.

Et cette distinction est fondamentale, car la réponse n’est pas du tout la même.

Dans ce second cas, l’objectif est de faire évoluer le système lui-même.

C’est ce que fera LEGO en réduisant fortement la complexité de son portefeuille, et en en se recentrant sur ses produits fondamentaux, un changement de direction explicitement décrit dans son rapport annuel 2004.

C’est d’autant plus un piège que les solutions aux problèmes qui n’en sont pas produisent aussi de réels résultats, au moins pendant un certain temps.

Mais …

Une solution non adaptée peut améliorer le symptôme, tout en laissant intacte la cause profonde.

Elle peut même parfois renforcer cette cause, avec des effets à long termes catastrophiques.

Lorsque nous formulons trop vite le problème, nous risquons de réduire le champ des solutions avant même d’avoir compris la situation.

Comment savoir si nous sommes en train de résoudre le mauvais problème ?

Il n’existe évidemment pas de méthode permettant de le savoir avec certitude. Mais certaines questions peuvent aider.

Quelles suggestions peuvent vous aider à vous prémunir de courir le mauvais lièvre ? cette liste n’est évidemment pas exhaustive, mais elle donne l’état d’esprit.

1. Se garder d’une relation de cause à effet trop « évidente »

• Une baisse de marge due à des coûts trop élevés
• Un turnover élevé dû à des salaires trop bas
• Des retards de livraison dus à une mauvaise organisation

2. Se garder d’une réaction en urgence

Le réflexe face à des symptômes aussi inquiétants, est de prendre des décisions radicales, rapides, montrant à quel point on est conscient de la situation. Cela rassure notre esprit, mais nous égare dans la réflexion : prendre son temps est fondamentale pour analyser correctement.

3. C’est d’autant plus vrai face à des symptômes qui ne nous plaisent pas

Et qui peuvent générer des réactions épidermiques de notre actionnariat, de nos partenaires financiers. Qui plus est quand on sait que leur logique temporelle n’est pas la nôtre.

4. Se poser la question des 5 Pourquoi

Initié dans les années 30 par Toyota, cette méthode est un outil d’analyse consistant à se poser 5 fois la question « Pourquoi » pour remonter à la cause racine d’un problème.

C’est aussi un principe classique en coaching, consistant à reposer plusieurs fois la même question pour aller chercher les vraies nature du problème en profondeur.

Et c’est en se atteignant les vraies racines du problème que l’on arrive à mieux le formuler, et donc à y répondre efficacement.

5. Se poser la question des autres causes possibles

Ce n’est pas parce que l’on identifie une cause à un symptôme que l’on qualifie correctement et complètement le problème : et si d’autres causes en étaient à l’origine ? Et si c’était une combinaison de facteurs qui générait le problème ?

6. Qui, dans l’entreprise, pourrait voir cette situation très différemment de nous ?

Ce n’est pas parce que l’on a abordé un problème collégialement en CoDir que l’on en a une vision complète et fidèle. Un collaborateur, un commercial, un client ou un fournisseur, peut percevoir une interaction que les directeurs ne voient pas depuis leur position.

Et il est souvent tentant d’occulter cette phase d’enquête, soit parce qu’elle nous prend du temps, soit parce que les réponses nous placent en situation inconfortable.

Le rôle du dirigeant n’est pas seulement de trouver des solutions

C’est peut-être là que la complexité nous invite à faire évoluer notre manière de diriger. Nous sommes souvent valorisés pour notre capacité à décider, à trancher, à agir. Et c’est évidemment nécessaire.

Mais dans certaines situations, la meilleure décision est de savoir prendre du recul pour qualifier le problème réel.

• Prendre en considération les causes sous-jacentes
• Prendre en compte les signaux faibles
• Confronter les points de vue, surtout ceux qui nous dérangent
• Prendre le temps là où on nous pousse à l’urgence
• Chercher les interrelations plus que les causes uniques.
• Identifier nos biais cognitifs et savoir y résister

Dans un environnement complexe, le problème apparent n’est souvent que la partie émergée du système. Et tous nos environnements son éminemment complexes.

Pour aller plus loin

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N’hésitez pas à me contacter pour prolonger le propos, le contredire ou me poser vos questions.

Je suis particulièrement intéressé par les situations que vous vivez vous-mêmes, dans lesquelles vous avez découvert, parfois après plusieurs mois, que le problème que vous cherchiez à résoudre n’était finalement pas le véritable problème.