Diriger une entreprise consiste à prendre des décisions, et à les évaluer ensuite sur la base de leurs résultats.

• Une décision a permis d’améliorer la rentabilité ? Elle était probablement bonne.
• Une réorganisation n’a pas produit les effets attendus ? Elle était probablement mauvaise.

Tout cela paraît assez logique.

Nos décisions sont liées à un contexte donné … qui évolue

Pourtant, cette façon de procéder peut être trompeuse dans un environnement complexe.

• Pourquoi une décision parfaitement rationnelle au moment où elle est prise peut-elle finalement produire l’effet inverse de celui recherché ?
• Pourquoi une entreprise peut-elle prendre une bonne décision, avec les bonnes informations disponibles à ce moment-là, et malgré tout obtenir un mauvais résultat ?
• Pourquoi certaines décisions semblent-elles fonctionner pendant plusieurs mois avant de produire des conséquences indésirables ?
• Et pourquoi, à l’inverse, une décision qui semblait mauvaise au départ peut-elle finalement produire des effets positifs ?

Une partie de la réponse tient à une subtilité importante, et contre-intuitive : la qualité d’une décision ne se mesure pas toujours dans la qualité de son résultat.

Par exemple, une bonne décision n’est pas forcément celle qui produit un bon résultat … immédiatement.

Imaginons qu’une entreprise rencontre une baisse de ses ventes.

Après analyse, la direction constate que ses prix sont devenus moins compétitifs que ceux de plusieurs concurrents. Elle décide de réduire ses prix sur une partie de sa gamme.

La décision est rationnelle. Elle s’appuie sur des données de marché. Elle répond à un problème clairement identifié. Elle est cohérente avec l’objectif recherché.

Pourtant, quelques mois plus tard, les résultats ne sont pas au rendez-vous.

• La baisse des prix a réduit les marges.
• Les commerciaux ont dû augmenter leurs volumes pour compenser, ce qui se traduit par une pression accrue dans leur travail, et pour certains une démotivation et une relation commerciale dégradée.
• Certains clients ont commencé à négocier davantage, ce qui a détérioré à la fois l’image de marque de l’entreprise, et la qualité de ses relations commerciales avec ses clients, y compris et à commencer par les historiques fidèles.
• L’entreprise a perdu en marge de manœuvre financière, et donc en capacité d’investissement, ce qui la rend plus vulnérable.
• Etc … (on pourrait citer ainsi une grande quantité d’impacts secondaires)

Avec le recul, il serait tentant de conclure que la décision de départ était mauvaise. Mais ce n’est pas nécessairement le cas. En effet, la décision pouvait être parfaitement raisonnable compte tenu des informations disponibles au moment où elle a été prise.

C’est la décision qui a contribué à modifier le système de départ dans lequel a été prise cette décision, et impactant in fine le résultat de façon directe ou indirecte dans un sens non souhaité.

Dans la complexité, nos décisions impactent le contexte de départ

D’où l’intérêt pour la notion de complexité : dans un système complexe, une décision modifie le système dans lequel elle produit ses effets.

Dans un système simple, on peut relativement facilement établir une relation de causalité entre une action et son résultat. J’appuie sur un interrupteur : la lumière s’allume. Je réappuie, elle s’éteint. Et ce de façon parfaitement prévisible.

Mais une organisation humaine est tout sauf simple. Elle est le fruit d’interrelations très nombreuses, chacune globalement prévisible, mais dont les effets combinés le sont beaucoup moins. C’est ce qui rend certaines décisions d’entreprises particulièrement difficiles à évaluer.

Le dirigeant ne décide pas dans un système figé. Il décide dans un système qui va lui-même réagir à sa décision. Cette différence est fondamentale.

Le problème des effets de deuxième ordre

Prenons un autre exemple.

Une entreprise souhaite réduire ses coûts. Elle décide de supprimer certaines réunions considérées comme peu productives.

À court terme, le résultat semble positif. Les agendas sont allégés. Les collaborateurs disposent de davantage de temps pour travailler. Les coûts indirects diminuent.

Mais quelques mois plus tard, des problèmes apparaissent.

Certaines informations circulent moins bien. Des équipes prennent des décisions sans connaître les contraintes des autres. Des sujets sont traités plusieurs fois par des personnes différentes. Les managers organisent davantage d’échanges informels pour compenser l’absence de coordination structurée. Et ainsi ne font plus leur vrai travail de managers.

La décision initiale n’était pas absurde, elle répondait même à un problème réel. Mais elle a produit des effets de deuxième ordre que l’analyse initiale ne prenait pas en compte.

Le problème n’est donc pas le processus de prise de décision. Il est dans la quantité et la nature des éléments pris en considération dans ce processus, ce qui n’est pas toujour simple.

Le piège des décisions ayant un impact positif à court terme

Le phénomène devient encore plus intéressant lorsqu’une décision produit effectivement de bons résultats pendant un certain temps.

Une entreprise connaît une forte croissance. Pour accompagner cette croissance, elle spécialise progressivement ses équipes. Chacun se concentre sur son domaine d’expertise. Les processus sont standardisés. Les responsabilités sont clarifiées.

Tout fonctionne mieux. La productivité augmente. Les délais diminuent. Les collaborateurs savent précisément ce que l’on attend d’eux. L’organisation devient plus efficace.

Mais cette efficacité peut progressivement avoir un revers.

Les équipes deviennent à la fois moins polyvalentes et adaptables, et plus dépendantes les unes des autres. Les collaborateurs connaissent très bien leur propre périmètre, mais moins bien celui des autres. Les interfaces se multiplient, les décisions nécessitent davantage de temps et de coordination.

La structure qui avait permis d’accompagner la croissance peut alors devenir un frein lorsque l’entreprise doit changer de taille, de marché ou de stratégie.

Ce qui était une bonne réponse à un problème donné peut donc devenir inadapté lorsque le contexte change.

C’est l’une des caractéristiques des systèmes complexes : une solution modifie parfois les conditions mêmes dans lesquelles elle était pertinente.

Le rôle du temps complique encore les choses

Il existe une autre difficulté : les effets d’une décision ne sont pas toujours immédiats.

Une entreprise décide d’investir davantage dans la formation de ses managers.

Pendant plusieurs mois, les résultats financiers ne changent pratiquement pas. Mais les actionnaires, eux, sont impatients.

Faut-il en conclure que la décision était mauvaise ? Pas nécessairement.

Les effets peuvent apparaître beaucoup plus tard, à travers une baisse du turnover, une meilleure marque employeur, une amélioration de la coopération entre équipes, une meilleure capacité à gérer les situations difficiles, ou encore une plus grande autonomie des collaborateurs.

À l’inverse, certaines décisions produisent d’abord des résultats très positifs avant de faire apparaître leurs effets négatifs.

Une réduction des dépenses de maintenance peut améliorer immédiatement les résultats financiers, mais avoir de graves conséquences à terme sur la fiabilité des équipements, qui apparaîtront plusieurs mois plus tard.

Vous avez probablement tous été confrontés à la question de la réduction des effectifs : elle peut certes améliorer rapidement la masse salariale et les charges de l’entreprise, tout en l’amenant à augmenter sa productivité. Mais jusqu’à quel point ?

A un moment, les conséquences sur la charge de travail, l’engagement, la qualité du travail, ou la capacité à absorber une nouvelle activité peuvent apparaître beaucoup plus tard.

Dans un environnement complexe, le moment où nous observons un résultat ne correspond donc pas nécessairement au moment où la décision produit l’essentiel de ses effets.

C’est probablement l’un des pièges les plus importants pour un dirigeant

Nous avons naturellement tendance à chercher des explications simples aux résultats que nous observons.

Mais plusieurs phénomènes peuvent avoir contribué simultanément, et de façon combinée, au résultat observé.

• La conjoncture a changé.
• Un concurrent a disparu du marché.
• Un client important a modifié sa stratégie.
• Une nouvelle réglementation est entrée en vigueur.
• Un manager particulièrement influent a quitté l’entreprise.
• Les comportements des équipes ont progressivement évolué.
• Un rachat a fait évoluer la culture d’entreprise …

Et certains de ces changements peuvent eux-mêmes être des conséquences indirectes de décisions prises plusieurs mois auparavant.

Cela signifie qu’il est parfois difficile de savoir exactement ce qui a produit quoi.

Dans un système complexe, la causalité est rarement aussi linéaire que nous aimerions le croire.

Cela change la manière d’évaluer nos décisions, et de les prendre

Si nous jugeons systématiquement une décision à partir de son résultat, nous risquons de commettre deux erreurs symétriques.

• La 1ère consiste à considérer qu’une mauvaise conséquence prouve nécessairement que la décision était mauvaise.
• La 2nde consiste à considérer qu’un bon résultat prouve nécessairement que la décision était bonne.

Dans les deux cas, nous reconstruisons l’histoire après coup.

Or une décision doit d’abord être évaluée à partir de ce que l’on savait, de ce que l’on pouvait raisonnablement anticiper et des hypothèses sur lesquelles elle reposait au moment où elle a été prise.

Cela ne signifie évidemment pas qu’il ne faut pas analyser les résultats. Mais il faut distinguer deux questions :

• La décision était-elle la meilleure compte tenu du contexte et des informations disponibles ?
• Qu’est-ce que le résultat obtenu nous apprend sur le système dans lequel nous évoluons, et dans lequel cette décision a été prise ?

La seconde question est particulièrement intéressante. Parce qu’un mauvais résultat peut être moins le signe d’une mauvaise décision que celui d’une mauvaise compréhension du système.

Air France : exemple d’une décision rationnelle qui modifie le système

En 2016, Air France lance une nouvelle organisation dans le cadre de son plan Trust Together. L’objectif affiché est notamment de clarifier les responsabilités et de simplifier le fonctionnement de la compagnie, alors que l’organisation existante était jugée complexe.

C’est une décision parfaitement compréhensible : lorsqu’une organisation devient trop complexe, on cherche naturellement à clarifier les responsabilités, réduire les interfaces, et rendre la prise de décision plus efficace.

Mais c’est justement là que l’exemple devient intéressant.

Une compagnie aérienne comme Air France est un système extrêmement inter-dépendant : réseau de lignes, de hubs, des avions, des équipages, des équipes de maintenance, des contraintes horaires, d’escales, de nombreux systèmes informatiques, des syndicats, de nombreuses contraintes réglementaires, etc …

Modifier l’organisation d’une partie du système ne revient donc pas simplement à « déplacer des cases dans un organigramme ». Cela modifie en profondeur les interactions entre les différentes parties.

Air France a reconnu à l’époque que sa nouvelle organisation, tout en ayant permis certaines avancées en matière de relation client et de qualité, a soulevé de nouvelles « limites et complexités ».

Il n’est donc pas question de « mauvaise décision » dans ce cas. Mais bien d’une décision qui a impacté le système, qui a produit de nouveaux effets indésirables.

Que peut faire le dirigeant face à cela ?

Il ne s’agit évidemment pas de renoncer à décider.

Une entreprise doit prendre des décisions en permanence, souvent avec des informations incomplètes et dans des délais courts.

Il serait illusoire de vouloir prévoir toutes les conséquences possibles. En revanche, quelques réflexes peuvent aider à mieux prendre en compte la complexité.

Avant une décision importante, on peut notamment se demander :

• Quelles sont les conséquences directes que nous recherchons ?
• Qui va réagir à cette décision ?
• Quels comportements peut-elle encourager ou décourager ?
• Quelles conséquences pourraient apparaître plus tard ?
• Qu’est-ce qui pourrait fonctionner au départ puis devenir problématique ?
• Quelles autres variables pourraient influencer le résultat que nous allons observer ?
• Quelles hypothèses faisons-nous sur le fonctionnement de notre organisation, que nous n’avons peut-être pas totalement vérifiées ?

Cette dernière question est probablement l’une des plus utiles.

Elle amène aussi à ne pas considérer une décision comme un point final, mais plutôt comme un premier point d’étape d’un chemin plus global, ou le début d’une nouvelle phase d’observation.

Elle amène aussi à se demander qui peut aider les décideurs à voir la globalité du problème. Et souvent les équipes en interne sont d’un précieux secours, mais nous les négligeons, soit par pression du temps (une vaste consultation peut rapidement prendre des mois), soit par manque de confiance.

Décider ne consiste plus seulement à choisir

La complexité ne nous demande pas de prendre des décisions parfaites, car la perfection n’est pas de ce monde.

Elle nous invite plutôt à ajuster notre manière de décider, en :

• Réfléchissant aux réactions que cette solution va provoquer.
• Identifiant mieux les signaux faibles influant les résultats de nos décisions
• Prenant mieux conscience des hypothèses ou postulats que nous avons pris.

Plus encore, au lieu de chercher immédiatement un responsable / ou un groupe de responsables, lorsqu’un résultat décevant apparaît, nous pouvons nous demander ce que ce résultat nous révèle sur les interactions que nous n’avions pas suffisamment prises en compte.

Et enfin, nous pouvons accepter une idée pas toujours confortable pour un dirigeant : une décision peut être bonne sans produire le résultat espéré.

Et l’inverse est également vrai.

On peut parler à ce stade de méthode essai / erreur, au cœur des théories sur les processus d’apprentissage, méthode si naturelle chez les jeunes enfants, mais que nous tendons à perdre avec l’acquisition progressive de plus de certitudes.

C’est peut-être l’un des apprentissages les plus utiles de la complexité pour un dirigeant : ne pas chercher uniquement à prendre de meilleures décisions, mais apprendre à observer ce que nos décisions font au système.

Ou encore à passer d’une logique linéaire à une logique systémique.

J’ai choisi d’illustrer cet article par ce boomerang aborigène australien, comme une métaphore des effets inverses de ceux souhaités de nos décisions

Pour aller plus loin

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Cyril Barbé