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3 profils atypiques qui sont à l’origine du succès de leurs entreprises

Xavier Niel

Le 6 décembre dernier, je vous partageais mes réflexions au sujet des talents et experts indispensables pour réussir des projets complexes et ambitieux. Je vous y écrivais notamment que les meilleurs spécialistes de complexité incarnent des combinaisons de polarités contraires, et qu’ils sont en général très discrets sur leurs spécificités, d’où la difficulté pour les identifier.

Dans la continuité de ce précédent article, je voudrais aujourd’hui vous citer deux exemples marquants d’entrepreneurs ayant fait le choix de recruter des profils atypiques, que ce soit pour leurs entreprises ou leurs écoles, qui ont constitué la clé de la réussite de leurs projets ambitieux.

Le nouvel « eldorado » des profils atypiques

On ne compte plus les articles qui font l’éloge des profils atypiques, comme un nouvel eldorado du recrutement, en particulier pour faire face à la nature de plus en plus complexe des enjeux auxquels nous devons faire face. En effet, les systèmes habituels de recrutement, essentiellement basés sur des CV et diplômes académiques, ne sont plus adaptés au rythme d’évolution des transformations de notre monde.

Qu’est-ce qu’un profil atypique ? C’est un candidat ou une candidate en dehors des normes, avec une grande disparité d’expériences et de connaissances, pas toutes en cohérences entre elles, ni cohérentes avec son parcours de formation initial. C’est une personne que des recruteurs vont assez facilement écarter de la pile, tant elle dénote par rapport aux attentes du poste. Et pourtant, c’est une personne qui, par la diversité de ses compétences et expériences, peut avoir un impact bien plus important qu’un profil conventionnel dans l’atteinte des objectifs de son employeur.

Une DRH atypique pour réussir une étape clé de développement

Dominic Gagnon, est un entrepreneur canadien atypique : souffrant très jeune de TDA/H, il déborde sans cesse d’énergie et de créativité, et dès l’âge de 14 ans, il fonde ses deux premières entreprises, une dans la création de sites web, et une maison de disque. Puis, alors étudiant à l’Université, il crée Piranha, qui deviendra l’une des plus grandes agences de marketing mobile au Canada.

Dans sa dernière entreprise spécialisée dans les objets connectés sur base de technologie RFID, Connect&Go, qui vivait une phase de croissance importante, impliquant des changements culturels importants, Dominic devait recruter un DRH, une embauche cruciale pour remettre l’humain au cœur de l’entreprise. Malgré son propre profil atypique, et sa conscience de la pertinence de s’y ouvrir, il reconnaît avoir écarté 2 candidats atypiques.

L’une d’entre elle, Sophie, avait une maitrise en psychologie sportive, et une participation à 2 éditions des Jeux Olympiques, où elle avait la responsabilité du bien-être et de la performance des équipes. Heureusement, les adjoints de Dominic l’ont convaincu de la rencontrer. Bien lui en a pris puisqu’il l’a embauchée, et avec sa vision différente, elle a contribué à structurer son organisation pour réussir cette étape clé de son développement. Elle a su notamment transposer au développement informatique les tactiques gagnantes du sport de haut niveau.

Un associé atypique pour lancer une nouvelle start’up

Plus encore, lorsque Dominic a dû trouver un associé pour sa dernière start’up Connect&Go, il a recruté Anthony Palermo, un autre profil atypique. Ce dernier a lancé sa 1ère entreprise à l’âge de 16 ans, dans le domaine de l’entretien ménager. Déjà au collège, il maniait la serpillière pour mieux comprendre le marché sur lequel il créait sa jeune entreprise. Mais il s’est aussi fait remarquer comme écrivain de pièce de théâtre, et a fondé une des plus importantes troupes au Québec.

C’est d’ailleurs sans doute son incroyable capacité à raconter des histoires qui leur a permis de convaincre leurs premiers clients.

Ce que Dominic a retenu des atouts des profils atypiques ?

Bien sûr, ils apportent une vision différente, éclairent nos réalités sous un jour nouveau, et nous ouvrent le champ des possibles. Mais ce n’est pas tout. Ils sont agiles et stimulent les autres en continu, ce qui facilite à leur tour leur agilité et leur mise en mouvement. Leurs vécus dans des domaines très différents leur permet à tout moment de transposer les tactiques gagnantes dans un nouveau contexte. De plus, ils ont souvent le sens du collectif surdéveloppé, et aiment donc partager leurs connaissances et idées.

Ils ont le goût du défi, de l’apprentissage et du progrès permanent, et de l’autonomie. De plus, étant plus confortables dans le « chaos » que dans un rythme régulier, ils savent particulièrement bien gérer les phases de changement et de crises, qui sont de plus en plus fréquentes au sein des entreprises.

Le succès fulgurant de Xavier Niel, et de son école de codage innovante et ouverte : l’École 42

Xavier Niel est l’archétype de l’entrepreneur atypique. Il a arrêté ses classes préparatoires, pourtant considérées comme la voie royale vers les meilleures carrières professionnelles. Dès l’âge de 24 ans, il devient millionnaire grâce à ses services de minitel rose. Son succès se confirmera quelques années plus tard quand il se positionnera sur le marché de la fourniture d’accès à Internet, avec Free.

En 2013, face à la pénurie structurelle de codeurs pour ses propres entreprises, mais aussi toutes celles dans lesquelles il investit, Xavier Niel décide de créer sa propre école de codage, en dehors de tous les codes éducatifs habituels (c’est le cas de le dire) : l’Ecole 42. Elle est innovante à plus d’un titre : pas de cours magistraux ni de travaux pratiques encadrés par des professeurs, les étudiants apprennent par eux-mêmes et entre eux, en s’appuyant sur la réalisation de projets numériques proposés par l’équipe pédagogique, dans des locaux qui leurs sont ouverts 24h/24 et 7j/7.

Mais surtout, l’Ecole 42 est connue pour son incroyable brassage social à l’entrée : le processus de recrutement est essentiellement basé sur la motivation et la capacité à apprendre, au travers d’une épreuve immersive de codage dite de « la piscine ». Elle ne s’attache donc pas du tout aux critères habituels des diplômes ou de l’âge, et pas question de CV et encore moins de lettre de motivation : au contraire, elle se veut profondément antisexiste, antiraciste antijeuniste (la recrue la plus âgé avait 64 ans !). Les diplômés de HEC y côtoient ainsi des décrocheurs du système scolaire classique.

Et force est de constater que cette ouverture à la diversité et aux profils atypiques lui a réussi : près de 10 000 étudiants formés en moins de 10 ans, et un taux d’insertion professionnel impressionnant. Nul doute qu’une majorité de ces étudiants n’auraient jamais été sélectionnés s’ils s’étaient basés sur leur CV.

Une directrice elle-même atypique

Sophie Vigier est elle-même une directrice atypique pour cet établissement : passionnée de culture geek depuis sa plus tendre enfance, de jeux de rôles dès l’âge de 7 ans, où elle découvre le ZX81, un des premiers ordinateurs personnels. Elle a été développeuse indépendante et professeure de programmation, mais elle est aussi diplômée de biologie et de musicologie. Très engagée dans des sujets sociaux, elle est membre de nombreuses ONG, notamment #JamaisSansElles une association de promotion de la mixité.

Cyril BARBE

Pour approfondir ce sujet : webinaire « Dirigeants : comment mobiliser les talents indispensables à la réussite de vos projets complexes ? ».

Renseignements et inscription pour le mercredi 1er février prochain à 13h00 (heure de Paris) : cliquer ici

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Dirigeants : où sont les talents indispensables à la réussite de vos projets complexes ?

Quatrième opus de ma série sur ce thème, cet article s’adresse plus particulièrement aux dirigeants et managers qui initient, conduisent des projets complexes et ambitieux, et qui rencontrent des difficultés pour trouver les talents adaptés à ces challenges, que ce soit en interne ou en externe, et qui s’interrogent sur comment permettre à ces talents de pleinement s’épanouir et réussir dans leurs projets.

Combien de projets connaissez-vous, pour vous-même ou pour d’autres, dont les délais et les coûts ont explosé, et parfois d’échecs, d’abandons, de retours en arrière aux anciennes solutions ? Et quand ils finissent par aboutir, quelles conséquences en termes de stress vécu par un grand nombre de collaborateurs, et de surcharge de travail à l’issue ? A titre d’exemple, une étude annuelle du Standish Group aux USA concernant l’industrie du développement logiciel a montré que 83% des projets informatiques échouent. Ces statistiques ne sont guère meilleures dans les autres domaines économiques.

Autant on sait assez facilement identifier les compétences techniques nécessaires (ce qui ne veut pas dire qu’elles sont faciles à trouver), autant il est plus difficile de qualifier, et donc d’identifier les compétences humaines capables de mener à bien des projets complexes.

En effet, un projet est complexe quand il y a existence d’interactions entre un grand nombre d’éléments, techniques, humains, ou organisationnels, chacun ayant ses propres règles du jeu. Et dans une société mondialisée et interconnectée, vous êtes logiquement de plus en plus confrontés à des projets complexes. Pour conduire et contribuer à ces projets, il vous faut donc des personnes capables d’évoluer dans la complexité, de la gérer sans s’y noyer, et de la rendre digeste sans la sursimplifier, entre autres.

Plus précisément, il faut que l’ensemble des équipes soient acculturées et habituées à baigner dans la complexité. Et parallèlement, il faut identifier et intégrer des chefs de projet, voire certains équipiers, qui soient des experts de la complexité. Or cette expertise en complexité n’est pas répandue, et souvent invisible ou ignorée, des managers comme des collaborateurs concernés eux-mêmes.

Quelles expertises pour bien conduire et réussir les projets complexes ?

Mon expérience dans l’accompagnement de ces projets m’a montré que les experts en complexité sont des personnes qui aiment la complexité, mais pas trop ! Qu’est-ce que cela signifie ?

D’un côté, il faut que ces personnes aient l’habitude de baigner dans la complexité, qu’elle ne les rebute pas. Edgar Morin décrit la complexité comme une pelote de laine dont les fils sont mêlés, intriqués : d’une certaine façon, ces personnes doivent aimer les pelotes de laines, et aimer les démêler ! Elles doivent aimer aussi un peu les casse-têtes … Mais d’un autre côté, il ne faut pas non plus que ces personnes aiment trop la complexité, pour ne pas avoir une tendance à la rechercher, voire la créer ou la renforcer.

En effet il arrive parfois que les solutions aux problèmes complexes soient simples : comme le dit l’adage, pourquoi faire compliqué quand on peut faire simple ? Il est donc essentiel dans ces situations de savoir faire simple. Les experts en réussite de projets complexes sont donc capables d’aborder la complexité, de la regarder sans en avoir peur, mais en même temps aiment les résoudre rapidement, ont envie de sortir de cette complexité au plus vite, dans une logique d’efficacité individuelle et collective, de quête de résultats visibles et rapides.

D’une certaine façon, la complexité d’un projet est aussi liée à la perception que s’en font les principaux acteurs et leaders. Les experts en complexité ont donc une capacité à atténuer cet effet de perception. Ils ont aussi une capacité à se la représenter dans sa globalité, comme un tout cohérent, et dans la subtilité des interactions entre tous les éléments qui la composent.

Les meilleurs spécialistes de complexité incarnent des combinaisons de polarités contraires

Aimer la complexité, mais pas trop, n’est pas la seule dualité que doivent incarner les experts en charge de projet complexes. Ils doivent aussi savoir naviguer en permanence entre vision globale et vision de détail, entre analyse et synthèse. Suffisamment de vision globale pour ne pas se perdre en cours de chemin et maintenir le cap vers les objectifs définis, mais suffisamment entrer dans le détail pour comprendre les subtilités des interactions en jeu dans le projet, et savoir les démêler.

Ils doivent aussi se sentir à l’aise aussi bien dans le temps court et l’immédiateté, que dans le temps long. Le temps court pour avoir la réactivité au bon moment, être dans l’action quand il le faut. Et aussi le temps long, car un projet complexe nécessite du temps, en particulier celui de la réflexion en amont, mais aussi celui nécessaire à surmonter un obstacle de taille.

Les meilleurs spécialistes de complexité doivent aussi savoir combiner ténacité et agilité. La ténacité et la persévérance car ils ne doivent pas abandonner un concept ou un choix stratégique au premier obstacle, et doivent savoir insister pour contourner ces obstacles. Mais à l’inverse, ils doivent aussi savoir faire preuve d’agilité et d’adaptabilité, pour savoir renoncer au bon moment, quand une piste ne mène nulle-part, ou coûte trop cher ou trop de temps, et savoir prendre une nouvelle direction.

Et comme je l’ai déjà écrit dans un précédent article, ils doivent être à l’aise aussi bien avec l’intuition et les émotions, qu’avec la rationalité, sans que cette combinaison ne leur semble contre nature.

Où sont ces perles rares ? Existent-elles vraiment ? Comment les identifier ?

Décrites de cette façon, on pourrait croire que ces perles rares n’existent que dans nos rêves utopistes.

Pourtant, vous avez tous rencontré dans votre vie professionnelle des collègues un peu originaux et décalés. Des personnes qui donnent le sentiment de ne jamais savoir choisir, mais qui en fait peuvent basculer d’une option à une extrême inverse en un clin d’œil. Des personnes qui apprennent vite, comprennent vite, raisonnent vite, au point parfois d’être incompréhensibles. Des personnes éclectiques qui s’intéressent à mille choses et semblent souvent s’éparpiller. Des personnes qui n’ont pas de difficulté avec la dualité, les contraires, et la contradiction. Mais aussi des personnes sensibles, exigeantes, perfectionnistes, parfois aves des difficultés relationnelles.

Leur mode de fonctionnement original fait qu’ils n’occupent pas forcément des postes à responsabilités. Pour beaucoup, leur empathie fait qu’ils ont tendance à se fondre dans « la masse », et ne se font donc pas remarquer pour leurs aptitudes spécifiques à la complexité, qu’ils ont d’ailleurs tendance à minimiser voire à ignorer.

Les identifier commence donc par porter une attention particulière à toutes ces spécificités que je cite un peu plus haut (vitesse, éclectisme, intérêt pour la dualité …). Il faut aussi avoir une certaine ouverture aux profils atypiques : « Think different » avait écrit Steve Jobs comme signature d’Apple, un exemple à suivre à son époque en matière de projets complexes.

Cyril Barbé

Pour approfondir ce sujet : webinaire « Dirigeants : où sont les talents indispensables à la réussite de vos projets complexes ? ».

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Réussir vos projets complexes et ambitieux en combinant audace et prudence : le cas d’un projet partenarial en rupture.

Projet Partenarial

Dans la continuité de mon premier article sur ce même thème paru fin octobre, je voulais vous partager une de mes expériences sur ce sujet.

Un projet partenarial entre concurrents

Il y a quelques années, alors directeur de l’entrepreneuriat à la CCI de Rennes, on me confie une mission partenariale, consistant à fédérer tous les acteurs locaux de l’accompagnement des créateurs d’entreprise. Cette mission était complexe à plusieurs titres.

  • Fédérer des acteurs concurrents, donc de la méfiance
  • Des visions différentes d’un même métier
  • Des dirigeants habitués à diriger et imposer un point de vue donc chacun ayant sa vérité
  • Ma propre position de chef de projet, perçue comme « juge et partie »

Commencer modestement, et savoir renoncer quand il le faut

J’ai d’abord proposé que travaillions sur la bonne gestion de nos flux de clients : est-ce que chaque porteur de projet était orienté vers la structure d’accueil la plus adaptée à sa situation ? Nous avons vite constaté que malgré nos grandes différences d’approches, toutes les structures se disaient finalement prêtes à accompagner tous les porteurs, même et surtout les plus ambitieux !

Ce premier projet était en fait trop sensible et ambitieux pour commencer : il fallait d’abord créer la confiance mutuelle. Savoir renoncer demande parfois plus de courage que de se lancer. Dans mon cas, mon frein à ce renoncement était de risquer de perdre ma légitimité en tant que chef de projet. Je pouvais perdre en légitimité à l’instant T, mais la regagner si ma façon de rebondir s’avérait une réussite.

J’ai donc proposé un projet plus facile et moins engageant pour nous tous : considérant le faible taux de futurs créateurs bénéficiant d’un tel accompagnement, l’idée était de sensibiliser le grand public à l’importance et les bénéfices à se faire accompagner. Nous avons dans ce cadre tout simplement créé des outils communs de communication. Ce sont la modestie de l’enjeu et le fait de travailler sur un projet concret, qui ont permis conjointement de mieux nous connaître, et de créer cette confiance mutuelle nécessaire au travail partenarial.

Cet objectif étant atteint, nous pouvions nous lancer dans des projets plus audacieux. J’ai alors proposé de lancer des actions concrètes à destination des publics les plus éloignés de l’entrepreneuriat, et du réflexe de se faire accompagner : en l’occurrence les jeunes et les habitants de quartiers défavorisés.

Pour réussir à toucher ce public, j’ai lancé l’idée d’une grande soirée annuelle, rassemblant 100 entrepreneurs de la région, présents bénévolement pour partager leurs expériences, et surtout pour donner confiance aux publics concernés au travers de leur exemple de réussite. Tout cela sur un lieu, des horaires, et des modalités très inhabituelles pour ces entrepreneurs : le Centre Régional d’Information Jeunesse en plein centre-ville, entre 19h00 et minuit, un mode « speed-dating » non organisé, et un dîner simple et solidaire réalisé et servi par de jeunes créateurs, pour 300 participants attendus !

Les moyens de communication choisis, via les réseaux sociaux, l’affichage et la distribution de flyers au cœur des quartiers, l’appui sur des prescripteurs sociaux, étaient tout autant en rupture avec nos habitudes et nos expertises.

Les risques de ce projet étaient donc non négligeables : avoir peu de participants, voire moins que le nombre d’entrepreneurs (que nous avions tous sollicités individuellement), sachant que pour favoriser l’envie de venir, aucune inscription préalable n’était demandée ; avec lui, le risque de décrédibiliser notre action partenariale, sans parler du budget significatif de cette soirée. Il y avait lors de cette première édition une sorte de pari un peu fou sur la réussite.

Savoir se définir des risques « calculés », percevoir les signaux faibles, et croire en ses intuitions 

De mon point de vue, le modeste budget qui nous était accordé constituait une perte acceptable si par cas le projet était un flop. Quant à notre crédibilité, j’ai estimé qu’elle ne serait pas complètement remise en cause vis-à-vis de nos financeurs, considérant que tâtonner ainsi avant de réussir constitue une étape normale et même obligatoire dans les projets complexes.

Elle ne serait pas remise en cause non plus vis-à-vis des 100 entrepreneurs volontaires, si chacun d’entre eux avait pu partager ses expériences avec 3 ou 4 porteurs de projet, et pour cela il suffisait qu’il y ait à minima une centaine de participants.

Par ailleurs, ayant passé beaucoup de temps moi-même sur le terrain à contribuer à diffuser l’information, j’avais certainement perçu des signaux faibles quant à sa probable réussite, via les réactions du public pour une action aussi ouverte et bienveillante, aussi originale et décalée. Enfin, mon intuition m’a toujours laissé à penser qu’en effet, il y aurait beaucoup de monde dès cette première tentative.

Nous avons tous en nous cette capacité naturelle à calculer les risques, et à accepter de les prendre pour mieux se lancer dans un projet, et de ce fait en assurer la réussite.

Mais peut-être que nous avons tendance à inhiber cette capacité naturelle, devenue moins pertinente dans une société hyper-sécuritaire, promotrice du risque zéro. Et peut-être qu’en cherchant à tout contrôler, nous nous déconnectons paradoxalement de notre capacité à percevoir les signaux faibles, et de notre intuition qui nous semble forcément trop irrationnelle.

Cyril Barbé

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L’art de combiner audace et prudence dans la réussite des projets complexes et ambitieux

Audace

Après un 1er article sur le rôle clé de l’inspiration et des émotions chez les leaders, et un 2nd sur l’importance pour eux de savoir expliquer leurs intuitions et de créer et raconter une histoire, je vous propose aujourd’hui d’aborder la question de l’équilibre à trouver entre audace et prudence.

Il paraît en effet évident qu’il faut un certain sens de l’aventure pour se lancer dans des projets complexes et ambitieux, dans des défis difficiles. Mais parallèlement, celui-ci nous rend un peu inconscient des écueils et des dangers, et peut donc nous conduire à l’échec. Certes l’échec n’est pas forcément définitif, il est même une source d’apprentissage et de progrès. Mais la question est : jusqu’à quel niveau d’échec peut-on accepter sans risquer de compromettre totalement le projet initial ?

Le programme Apollo, qui a permis à 12 hommes de marcher sur la Lune entre juillet 1969 et décembre 1972, a été en cela une réussite remarquable. Mais on oublie facilement que les plus grandes réussites reposent sur le fait d’avoir surmonté des échecs, et d’en avoir fait des ressources pour progresser et croître. Exemple avec la mission Apollo 13, qualifiée par la NASA elle-même « d’échec réussi » : l’objectif de se poser sur la Lune a été un échec, mais la réussite a été l’incroyable sauvetage humain des 3 astronautes, avec un nombre incalculable d’obstacles techniques tous rédhibitoires pour leur survie. 52 ans après, cette mission sert encore d’exemple à de nombreux consultants.

Parlons aussi d’Apollo 1, cette mission qui était en réalité un entraînement au sol, où 3 astronautes ont trouvé la mort, carbonisés dans leur capsule. La cause ? Une multitude de risques, plus ou moins conscients, pour réduire les coûts, ou tenir l’objectif de délai de Kennedy de poser le pied sur la Lune avant la fin de la décennie. Les 3 astronautes concernés avaient parfaitement conscience de ces risques, mais craignaient dans le même temps de perdre leur place dans la première mission lunaire s’ils critiquaient trop ouvertement les responsables. A quel moment ont-ils manqué le coche de dire les choses ? A quel moment auraient-ils dû dire stop ? Et surtout, comment calibrer leurs « systèmes d’alerte internes » suffisamment finement pour réagir au moment opportun ?

Savoir renoncer est parfois plus difficile encore que d’oser se lancer.

J’ai passé ma licence de pilote privé d’avion en juin 1999, et durant 8 ans j’ai pris un énorme plaisir à voler, en emmenant un grand nombre de mes amis et de membres de ma famille. Un jour, je venais de décoller de Rennes avec 2 neveux à bord avec moi, et je constate d’abord qu’un des instruments de radio navigation ne fonctionnait pas. Je réalise aussi qu’une fois en l’air je ne voyais plus le sol : c’est un phénomène rare mais connu, de forte humidité dans l’air qui réduit considérablement la visibilité verticale, et gêne donc le pilote pour atterrir.

Ma décision a été immédiate : renoncer à emmener mes passagers jusqu’au Mont St-Michel, notre but initial, et me reposer tout de suite sur la piste. Mes passagers ont mis longtemps à la comprendre alors que le temps semblait si beau, mais une fois revenu au sol, mon instructeur m’a confirmé que j’avais bien fait. Avec le recul, je crois que cette capacité à prendre la bonne décision réside dans le fait de savoir percevoir et traiter un grand nombre d’informations en peu de temps.

La pression, même silencieuse, de mes passagers, ajoutée à celle que je m’étais mis moi-même, de réaliser ce rêve d’un premier vol pour mes neveux, peut rapidement constituer un piège dans lequel on s’enferme inconsciemment. Renoncer dans ces conditions de vol qui ne semblaient pas si « dangereuses » que cela demande un vrai courage : celui d’affronter le regard et l’éventuelle incompréhension des autres.

Savoir se définir des étapes ou risques « calculés », entre envie et acceptabilité.

Comment définir ces étapes ? Quelle doit être la hauteur des marches à franchir pour ne pas risquer la chute ? Là est toute la question.

Je me souviens de mon apprentissage en planche à voile dans les années 90. Oser aller naviguer par fort vent et grosses vagues constituait pour moi une gosse étape. Car en cas de chute (forcément plus fréquente dans ces conditions difficiles), il n’y a pas d’autre moyen que de remonter sur la planche en « waterstart » (il s’agit de se faire extraire de l’eau par la seule force de la voile, que l’on maintient à bouts de bras tout en nageant avec les jambes). C’est seulement après avoir répété un grand nombre d’essais dans des conditions plus faciles, que j’ai osé me lancer dans ces conditions plus sévères.

Autrement-dit, certes j’ai pris un risque à me lancer, mais un risque calculé. Bien sûr, je n’ai pas éliminé tout risque de me retrouver en détresse en pleine mer, mais je les ai minimisés. Le risque restant était suffisamment petit pour que je sois prêt à accepter, mais suffisant grand pour assouvir mon besoin de griserie. Nous avons tous en nous cette capacité naturelle à calculer les risques, à l’image des enfants qui apprennent à sauter d’une hauteur de plus en plus importante.

Cela fait le lien avec l’ouvrage de Philippe Silberzahn sur les 5 principes de « l’effectuation », qui caractérisent les entrepreneurs qui réussissent : l’un d’entre eux se nomme « raisonner en perte acceptable », qui s’apparente à cette notion de risque calculé. Les leaders qui veulent réussir leurs projets complexes doivent eux aussi, d’une certaine façon, se définir ce qui serait pour eux une perte acceptable.

Réussir le bon équilibre entre audace et prudence requiert une multiplication d’expériences et de l’agilité mentale.

Ce que je retiens de toutes mes expériences sportives, mais aussi celles dans l’accompagnement des projets complexes, c’est qu’il faut avoir vécu une grande diversité d’expériences : des réussites qui vous apportent confiance en vous pour l’avenir, et vous aident à vous lancer des défis plus importants, et des échecs qui vous rappellent les limites et vous permettent d’apprendre.

Cette multiplication d’expériences variées facilite donc l’expertise et donc de meilleurs choix, mais aussi développe une forme d’agilité mentale qui facilite le fait de passer de l’audace à la prudence, ou l’inverse, au moment le plus pertinent.

Cyril Barbé

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Se lancer dans des projets ambitieux est une nécessité absolue pour tous les leaders

Ambition

Je suis ravi de partager avec vous l’interview que j’ai donné au site lecampus.online dans le cadre de la création de la Masterclass « Réussir vos projets complexes et ambitieux ».

Quel est l’enjeu du cycle de conférences?

Faire comprendre que tout projet est complexe, et que l’on n’a pas conscience de cette complexité la plupart du temps.

Faire prendre conscience que c’est cette ignorance ou méconnaissance partielle de la complexité, et de la façon de la gérer, qui conduit la plupart des projets complexes à l’échec ou l’abandon.

Donner envie aux leaders ambitieux de lancer leurs projets complexes, et leur transmettre les atouts pour le réussir.

Quel est le lien avec votre histoire personnelle?

La complexité / difficulté m’a toujours passionné.

J’aime et je suis la combinaison de polarités opposées, et j’incarne donc moi-même cette complexité, ce qui me donne un avantage déterminant pour la gérer.

J’ai eu de nombreuses expériences dans les projets complexes et ambitieux depuis plus de 30 ans, en particulier dans l’accompagnement des entrepreneurs et des créateurs d’entreprise.

Quels sont vos objectifs?

Faire prendre conscience aux dirigeants et leaders qu’ils doivent se faire aider sur leurs projets complexes, et qu’ils doivent faire appel à de vrais experts dans le domaine.

Mais plus encore, ce qui m’anime profondément c’est de réactiver les rêves des dirigeants et leaders, et leur permettre de les réaliser.

Quel constat dressez vous?

Un grand nombre de projets complexes échouent ou sont abandonnés, par manque de cette prise de conscience qu’il y a en effet de la complexité dans ces projets, et de l’expertise qu’il faut pour les réussir.

Certains projets ne voient jamais le jour car leurs initiateurs n’arrivent pas à convaincre qu’il est possible de les réaliser, ou tout simplement parce qu’ils n’osent pas les lancer par peur de l’échec ou du regard des autres.

Ceux qui réussissent sont souvent considérés comme tout simplement « chanceux », alors que la plupart du temps, ils ont su s’appuyer sur les bonnes compétences dans le domaine.

Quel est le challenge selon vous pour répondre à cet enjeu?

Savoir combiner des qualités ou capacités qui semblent contraires / antagonistes.

Savoir utiliser des moteurs inhabituels et qui semblent non rationnels, tels que les émotions, l’inspiration, l’intuition, ou encore le goût de l’aventure et la culture du risque / de l’échec.

Votre conclusion

Se lancer dans des projets ambitieux et complexes n’est pas une marotte, c’est une nécessité absolue pour la quasi totalité des leaders aujourd’hui dans notre contexte VUCA et avec des enjeux majeurs devant nous.

Ce n’est pas non plus une attitude de risque-tout ou irrationnelle.

En s’appuyant sur des compétences bien spécifiques, on peut même atteindre de forts taux de réussite.

Enfin, un point encore plus important, réussir des projets complexes et ambitieux permet aux leaders de mobiliser largement et durablement autour d’eux : collaborateurs, actionnaires, partenaires …

Cyril Barbé

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L’inspiration et les émotions comme moteurs de la réussite des projets complexes et ambitieux

En juin 2022, j’ai eu l’occasion d’interviewer une cinquantaine de dirigeants d’entreprise sur les facteurs clés de la réussite des projets complexes et ambitieux. Je les en remercie tous, et j’essaye d’illustrer dans ce premier article, à travers l’exemple de Kennedy, ce qui semble être un des moteurs les plus puissants pour réussir ce type de projets en tant que leader : je veux parler de l’inspiration et des émotions.

Ce sont aussi les émotions positives qui donnent envie de s’engager

On voit surtout les émotions comme des freins à l’action, à la rationalité, et donc à la réflexion performante. Dans le cas d’un projet complexe, il est en effet fondamental de garder sa raison et son sang-froid pour analyser efficacement, pour décortiquer la complexité en sous-ensembles plus simples, et aussi pour conserver un œil et son cap sur sa vision à long terme.

Mais parallèlement, les émotions sont au cœur de nos décisions en toute situation, et ce, de façon plus ou moins inconsciente. S’engager dans un projet complexe et ambitieux peut certes générer de nombreuses émotions négatives, dont la peur. La peur de ne pas pouvoir trouver de solution, la peur d’échouer, la peur de manquer ou perdre du temps, de manquer ou perdre de l’argent, … A l’inverse, ce sont aussi les émotions positives qui donnent envie de s’y engager, d’oser sortir de sa zone de confort, de vivre une aventure humaine extraordinaire, d’imaginer une réussite collective enthousiasmante.

Quand un homme inspiré embarque une nation 

Au tout début de la course à l’espace entre les USA et l’URSS, John Fitzgerald Kennedy prononce un discours resté célèbre au Rice Stadium, le 12 septembre 1962. Extrait : « Nous avons choisi d’aller sur la Lune au cours de cette décennie et d’accomplir d’autres choses encore, non pas parce que c’est facile, mais justement parce que c’est difficile. Parce que cet objectif servira à organiser et à offrir le meilleur de notre énergie et de notre savoir-faire, parce que c’est le défi que nous sommes prêts à relever, celui que nous refusons de remettre à plus tard, celui que nous avons la ferme intention de remporter … ».

Il joue ainsi sur la fibre patriotique des américains pour qu’ils acceptent l’idée d’investissements colossaux dans ce domaine. Mais il joue aussi sur l’esprit de défi, et l’envie de victoire qui caractérisent si bien l’esprit américain. Il joue bien sûr sur le besoin de redorer le blason de la nation US par rapport aux soviétiques qui, à cette époque là, étaient largement en avance sur eux. Tout ceci dans un contexte où la NASA était loin d’avoir identifié et défini les moyens pour aller sur la lune et en revenir.

En effet, en septembre 1962, la NASA ne dispose ni de la fusée permettant de faire ce voyage, ni des vaisseaux pour transporter les astronautes. Ils ne disposent d’aucun moyen de navigation dans l’espace (même la navigation aérienne des avions de ligne à l’époque se fait encore de façon manuelle !), ni de combinaison spatiale supportant le vide. Ils ne disposent d’aucune connaissance sur la façon dont le corps humain peut supporter une quinzaine de jours en apesanteur, ni sur la nature du sol lunaire, entre autres. Le défi est tout simplement gigantesque, jugé impossible pour la majorité. Son discours a contribué à galvaniser les équipes de la NASA, et de ses partenaires, pour réussir ce qui semblait impossible jusqu’alors.

Il a aussi su raconter une histoire qui nous fait tous encore vibrer d’émotions, celle de 2 américains qui iraient fouler le sol sélène et en revenir vivants sur Terre. Il a su donner un cap, avec l’échéance de la fin de la décennie. Son projet lui survécu puisqu’il a été assassiné en décembre 1963, mais la NASA a su capitaliser sur ses réussites et entretenir l’envie, grâce à son art de la communication via les médias.

Nous avons besoin de personnes comme Kennedy dans nos organisations

Rêver et faire rêver est encore un puissant moyen pour donner envie à une équipe de s’engager dans un projet complexe et ambitieux, de développer sa persévérance sur le long terme, sa résilience pour surmonter les obstacles, et en faire des atouts pour grandir, et in fine pour lui permettre de réussir ce projet.

Un dirigeant qui veut engager un projet complexe et ambitieux doit donc devenir inspirant comme Kennedy le fut.

Pour embarquer durablement ses équipes dans ces projets, il doit aussi oser leur exprimer et partager ses émotions.

Il doit enfin identifier et accompagner les leaders et pionniers au sein de son organisation, qui eux aussi, ont ces aptitudes à l’inspiration et aux émotions.

Cyril Barbé

Remerciements

Cédric Evain / Ville d’Héricourt

Emmanuel Vassort / Groupe Bleu Océane

Sophie Danlos / Département des Yvelines

Stéphane Cubaynes / Color Pro

Pierre Béal / Numtech

Gaëlle Monteiller / TOD

Mounaïme Mounawar / —

Samuel Poulain / Le Verre Fluoré

Gilles Hascoët / Fonderies Lemer

Xavier Cochinaire / Stellantis

Jean-Damien Lemettre / ACES Partners

Jean-Christophe Romatet / ADC Conseils

Régis Cazin / Arbane Group

Amir Reza-Tofighi / Vitalliance

Christine Marijnen / Springbok

Agnès Houpiart-Dupré / Sobemab-3S

Michel Mayslich / Cosarde Consulting

Vianney Tuffal / Waterair

Nicolas Pouvillon / NPI Business Partner

Bertrand Gaydon / E4V

Olivier Gillot / Efor Group

Claude Tardy / —

Mathieu Caranobe / In Media Vita

Eric Flamant / Weiss Technik France

Jacques Greiveldinger / Smovengo

Cédric Mazière / Oasis 21

Nicolas Kerbellec / Olnica

Yves Laqueille / Groupe des Industries Métallurgiques

Pierre Bournais / Groupe Terres de France

Christophe Arnaud / Micro-Omix

Alexandre Breerette / Explain

Gilles Girard / Themis Conseil

Jean-Philippe Lacharme / Saint-Gobain

Ludovic Hantz / Ecoterem

Bruno Virieux / Digitsole

Bruno Génuit / Demain Un Autre Jour

André May / Everwatt

Marie-Caroline du Réau / Webhelp Medica

Jean-Louis Decosse / Climb’Up

Johann Faure / Préfecture Région Pays de Loire

Marc Tessier / Bloomin

Jacques Marionneau / —

Luc-Marie Simonnet / BDR thermea

Christophe Legros / GTM Ouest Vinci

Emmanuel de Cursay / X-PM Transition Partners

Patrick Serrafero / IKNOVA

Terence Burcelin / BicyCompost

Lionel Bouquet / Groupe ARKEA

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L’art de combiner audace et prudence dans la réussite des projets complexes et ambitieux

Audace

Après un 1er article sur le rôle clé de l’inspiration et des émotions chez les leaders, et un 2nd sur l’importance pour eux de savoir expliquer leurs intuitions et de créer et raconter une histoire, je vous propose aujourd’hui d’aborder la question de l’équilibre à trouver entre audace et prudence.

Il paraît en effet évident qu’il faut un certain sens de l’aventure pour se lancer dans des projets complexes et ambitieux, dans des défis difficiles. Mais parallèlement, celui-ci nous rend un peu inconscient des écueils et des dangers, et peut donc nous conduire à l’échec. Certes l’échec n’est pas forcément définitif, il est même une source d’apprentissage et de progrès. Mais la question est : jusqu’à quel niveau d’échec peut-on accepter sans risquer de compromettre totalement le projet initial ?

Le programme Apollo, qui a permis à 12 hommes de marcher sur la Lune entre juillet 1969 et décembre 1972, a été en cela une réussite remarquable. Mais on oublie facilement que les plus grandes réussites reposent sur le fait d’avoir surmonté des échecs, et d’en avoir fait des ressources pour progresser et croître. Exemple avec la mission Apollo 13, qualifiée par la NASA elle-même « d’échec réussi » : l’objectif de se poser sur la Lune a été un échec, mais la réussite a été l’incroyable sauvetage humain des 3 astronautes, avec un nombre incalculable d’obstacles techniques tous rédhibitoires pour leur survie. 52 ans après, cette mission sert encore d’exemple à de nombreux consultants.

Parlons aussi d’Apollo 1, cette mission qui était en réalité un entraînement au sol, où 3 astronautes ont trouvé la mort, carbonisés dans leur capsule. La cause ? Une multitude de risques, plus ou moins conscients, pour réduire les coûts, ou tenir l’objectif de délai de Kennedy de poser le pied sur la Lune avant la fin de la décennie. Les 3 astronautes concernés avaient parfaitement conscience de ces risques, mais craignaient dans le même temps de perdre leur place dans la première mission lunaire s’ils critiquaient trop ouvertement les responsables. A quel moment ont-ils manqué le coche de dire les choses ? A quel moment auraient-ils dû dire stop ? Et surtout, comment calibrer leurs « systèmes d’alerte internes » suffisamment finement pour réagir au moment opportun ?

Savoir renoncer est parfois plus difficile encore que d’oser se lancer.

J’ai passé ma licence de pilote privé d’avion en juin 1999, et durant 8 ans j’ai pris un énorme plaisir à voler, en emmenant un grand nombre de mes amis et de membres de ma famille. Un jour, je venais de décoller de Rennes avec 2 neveux à bord avec moi, et je constate d’abord qu’un des instruments de radio navigation ne fonctionnait pas. Je réalise aussi qu’une fois en l’air je ne voyais plus le sol : c’est un phénomène rare mais connu, de forte humidité dans l’air qui réduit considérablement la visibilité verticale, et gêne donc le pilote pour atterrir.

Ma décision a été immédiate : renoncer à emmener mes passagers jusqu’au Mont St-Michel, notre but initial, et me reposer tout de suite sur la piste. Mes passagers ont mis longtemps à la comprendre alors que le temps semblait si beau, mais une fois revenu au sol, mon instructeur m’a confirmé que j’avais bien fait. Avec le recul, je crois que cette capacité à prendre la bonne décision réside dans le fait de savoir percevoir et traiter un grand nombre d’informations en peu de temps.

La pression, même silencieuse, de mes passagers, ajoutée à celle que je m’étais mis moi-même, de réaliser ce rêve d’un premier vol pour mes neveux, peut rapidement constituer un piège dans lequel on s’enferme inconsciemment. Renoncer dans ces conditions de vol qui ne semblaient pas si « dangereuses » que cela demande un vrai courage : celui d’affronter le regard et l’éventuelle incompréhension des autres.

Savoir se définir des étapes ou risques « calculés », entre envie et acceptabilité.

Comment définir ces étapes ? Quelle doit être la hauteur des marches à franchir pour ne pas risquer la chute ? Là est toute la question.

Je me souviens de mon apprentissage en planche à voile dans les années 90. Oser aller naviguer par fort vent et grosses vagues constituait pour moi une gosse étape. Car en cas de chute (forcément plus fréquente dans ces conditions difficiles), il n’y a pas d’autre moyen que de remonter sur la planche en « waterstart » (il s’agit de se faire extraire de l’eau par la seule force de la voile, que l’on maintient à bouts de bras tout en nageant avec les jambes). C’est seulement après avoir répété un grand nombre d’essais dans des conditions plus faciles, que j’ai osé me lancer dans ces conditions plus sévères.

Autrement-dit, certes j’ai pris un risque à me lancer, mais un risque calculé. Bien sûr, je n’ai pas éliminé tout risque de me retrouver en détresse en pleine mer, mais je les ai minimisés. Le risque restant était suffisamment petit pour que je sois prêt à accepter, mais suffisant grand pour assouvir mon besoin de griserie. Nous avons tous en nous cette capacité naturelle à calculer les risques, à l’image des enfants qui apprennent à sauter d’une hauteur de plus en plus importante.

Cela fait le lien avec l’ouvrage de Philippe Silberzahn sur les 5 principes de « l’effectuation », qui caractérisent les entrepreneurs qui réussissent : l’un d’entre eux se nomme « raisonner en perte acceptable », qui s’apparente à cette notion de risque calculé. Les leaders qui veulent réussir leurs projets complexes doivent eux aussi, d’une certaine façon, se définir ce qui serait pour eux une perte acceptable.

Réussir le bon équilibre entre audace et prudence requiert une multiplication d’expériences et de l’agilité mentale.

Ce que je retiens de toutes mes expériences sportives, mais aussi celles dans l’accompagnement des projets complexes, c’est qu’il faut avoir vécu une grande diversité d’expériences : des réussites qui vous apportent confiance en vous pour l’avenir, et vous aident à vous lancer des défis plus importants, et des échecs qui vous rappellent les limites et vous permettent d’apprendre.

Cette multiplication d’expériences variées facilite donc l’expertise et donc de meilleurs choix, mais aussi développe une forme d’agilité mentale qui facilite le fait de passer de l’audace à la prudence, ou l’inverse, au moment le plus pertinent.

Cyril Barbé

Pour aller plus loin sur ce sujet : prendre RV avec moi

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Réussir ses projets complexes et ambitieux en expliquant ses intuitions et par le story-telling

Fin juin, je vous partageais mon 1er article sur la question des facteurs clés de la réussite des projets complexes et ambitieux. Suite à ce premier opus, et toujours en m’appuyant sur mes interviewes de dirigeants d’entreprise, j’essaye d’illustrer dans ce 2nd article en quoi le lancement et la réussite de ce type de projets repose sur la capacité de son leader à expliquer ses intuitions et à raconter une histoire à l’ensemble de ses parties prenantes.

Tout projet commence par un rêve ou une intuition.

A l’image de Martin Luther King qui prononça son célèbre discours en août 1963 « I have a dream », revendiquant l’égalité des droits civiques et économiques entre blancs et noirs, et qui a débouché moins d’un an plus tard sur une des plus grandes avancées en matière de droits de l’homme aux USA, le vote du Civil Rights Act.

Le problème est que notre société juge les rêves irréalistes, et les intuitions irrationnelles. Ce faisant, nous tuons dans l’œuf la plupart des projets ambitieux et complexes auxquels certains souhaitent s’atteler.

Influencer les décideurs dans la lutte contre le réchauffement climatique.

Devi Lockwood, journaliste indépendante américaine ayant contribué entre autres au New York Times, The Guardian, Slate, et le Washington Post, a publié il y a juste un an un ouvrage intitulé « 1,001 Voices on Climate Change » (littéralement « Mille et une voix au sujet du changement climatique »).

Elle y écrit notamment : « La narration est une intervention dans le silence climatique, une invitation à utiliser l’ancienne technologie humaine de connexion par le langage et le récit pour contrer l’inaction. C’est un moyen de faire entrer des voix souvent impuissantes dans des pièces puissantes. » Et elle y raconte les histoires individuelles de différentes personnes qu’elle a rencontrées lors d’un tour du monde à vélo.

Parler de personnes en citant leur nom, en racontant leur histoire quotidienne, leurs émotions, est bien plus puissant que de citer des chiffres ou des données scientifiques.

Celle de Franny Connetti, 57 ans, vivant au sud de la Nouvelle-Orléans, victime de l’ouragan Isaac qui a emporté sa maison et son quartier en 2012. Franny ne s’imagine pas vivre ailleurs que là où elle a vécu, mais doit sans cesse reconstruire les digues qui protèges son mobil-home. Elle ne peut plus circuler sur la Louisiana State Highway 23, qui est désormais coupée par la mer …

 Ou encore celle d’Angelina, une mère de trois enfants vivant sur Tuvalu, un état atoll coralien du Pacifique ne dépassant pas les 4 mètres d’altitude. Lors des périodes de sécheresse, de plus en plus fréquentes, Angelina et sa famille doit se baigner dans la mer pour se laver et laver ses vêtements. Mais pour sa 2ème fille Siulai âgée de quelques mois, dont la peau est trop délicate pour supporter l’eau salée, qui lui donne d’horribles éruptions cutanées, Angelina doit régulièrement faire le choix cornélien entre boire de l’eau et donner un bain à son enfant.

Steve Jobs et la réussite de l’iMac

Nos intuitions les plus pertinentes ont toujours des arguments à faire valoir, mais il faut savoir les expliciter.

Raconter une histoire est une chose. Savoir expliciter ses intuitions en est une autre.

Walter Isaacson, écrivain biographe de Steve Jobs, raconte une anecdote à son sujet : « en mettant au point l’iMac avec Jonny Ives, ils ont eu l’idée de lui placer une poignée sur le dessus. C’était pourtant un ordinateur de bureau, pas vraiment destiné à être transporté. Mais Steve Jobs voulait que les gens puissent toucher leur ordinateur, ne pas en avoir peur, réaliser que la machine est là, à leur service ».

Par chance, Jobs avait cette capacité à expliquer ses intuitions, souvent surprenantes, et c’est ainsi qu’il a pu convaincre les concepteurs de maintenir cette poignée. Et c’est dans ce même esprit qu’il a mis au point l’iPhone, avec l’incroyable réussite qu’on lui connaît.

Ma propre expérience pour révéler les aptitudes entrepreneuriales des jeunes des quartiers défavorisés

En 2007, les élus de la CCI d’Ille et Vilaine m’ont confié la mission de créer des actions innovantes pour sensibiliser les jeunes des quartiers défavorisés à la création d’entreprise, et surtout révéler leurs aptitudes entrepreneuriales naturelles. J’avais l’intuition qu’il fallait des événements « immersifs », avec la présence d’entrepreneurs célèbres de la région. J’ai ainsi imaginé emmener à plusieurs reprises une cinquantaine de jeunes à Paris sur des salons professionnels de la création d’entreprise.

Pourquoi Paris alors que nous avions les mêmes salons à Rennes ? Parce que la ville fait rêver. Pourquoi en bus ? Parce que la promiscuité et le temps plus long permet un échange plus profond et plus authentique. Pourquoi faire venir aussi des entrepreneurs régionaux connus ? Parce que durant ce voyager aller-retour, vivre à leurs côtés, pouvoir parler simplement et même manger un plateau repas en leur compagnie constitue un moment très fort pour ces jeunes. Et le fait est que nombre d’entre eux ont osé prendre des décisions importantes pour leur vie professionnelle, qu’ils n’auraient certainement pas prises sans ces voyages originaux.

A quelques mots près, ce sont exactement ces explications que j’ai données à mon Président et mon DG pour les convaincre de la pertinence de ces voyages, qui semblaient pourtant bien lourds à organiser par rapport à emmener les mêmes jeunes sur des salons rennais.

Transformer ses idées lumineuses en projets ambitieux qui vont changer le monde requiert un savoir-faire très pointu

Ce savoir-faire combine à la fois : la capacité à se mettre à la place des autres, à imaginer le chemin intellectuel qui les sépare de vos intuitions si originales (et donc difficiles à accepter), à donner du sens et de l’objectivité à vos intuitions, à créer ou identifier les histoires réelles qui vont en illustrer la mise en œuvre, et enfin à raconter ces histoires avec suffisamment de passion pour qu’elles deviennent une réalité dans l’esprit des décideurs.

Cyril Barbé

Pour aller plus loin : webinaire « Réussir ses projets complexes et ambitieux en apprenant à expliquer ses intuitions et par le story-telling »

  • Renseignements et inscription pour le mercredi 14 septembre prochain à 11h30 (heure de Paris) : cliquer ici

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Multi-potentiels / HPI / zèbres : comment faire de votre différence une force ?

Changement climatique, pandémies, guerres, fractures sociales et sociétales, autant d’événements complexes et imprévus auxquels nous sommes confrontés. Et ce n’est pas près de s’arrêter.

Paradoxalement, c’est donc l’incertain qui devient certain, l’anormalité qui devient la norme ! Ce n’est donc pas étonnant si, de plus en plus, les profils atypiques sont recherchés : c’est grâce à aux personnes sortant de la norme, apportant un réel regard décalé, que nous trouverons les solutions à nos enjeux.

Dans ce contexte, je vois fleurir de plus en plus d’initiatives pour favoriser l’intégration de HPI / HPE, multi-potentiels, comme autant d’opportunités, entre autres, pour doper en interne la créativité et l’innovation. Réjouissons nous ! Après avoir longtemps eu le sentiment d’être incompris, parce que ne fonctionnant pas comme la majorité, ceux-ci vont peut-être avoir l’occasion de mettre à profit leurs capacités très originales.

Quels atouts pour vous dans ce monde « anormal » ?

Votre rapidité : certes il ne s’agit pas d’aller plus vite que la musique, ni de confondre vitesse et précipitation, mais incontestablement, quand il s’agit de prendre une décision clé, vous avez ce don de voir clair beaucoup plus vite que les autres, et aussi de ne pas tergiverser, ce qui peut être clé pour faire garder un temps d’avance dans ce contexte hyper-concurrentiel.

Exemple : vous avez été le premier à avoir conscience de la future pénurie de main d’œuvre, liée à la fois au départ en retraite des baby-boomers, et au non remplacement total de ceux-ci par les jeunes diplômés, dont une part significative ne se reconnaît plus dans le modèle du salariat CDI, et vous avez très en amont communiqué en interne pour sensibiliser tous les acteurs concernés sur cet enjeu clé.

Votre haut niveau d’exigence : sans être jusqu’au-boutiste, vous avez toujours eu de hauts standards de qualité, qui permettent à votre entreprise de se démarquer de ses principaux concurrents. Ce haut niveau d’exigence se traduit aussi dans votre réflexe permanent d’amélioration continue des processus, pour optimiser votre propre efficience, celle de vos équipes, et de votre entreprise, dans des environnements qui changent en permanence.

Exemple : si vous travaillez dans la programmation informatique, vous avez le souci de tester vos productions à toutes les étapes, et dans toutes les configurations possibles, ce qui entraîne un plus faible taux de bug, et de fait une meilleure efficience au final.

Votre façon originale de réfléchir et faire des liens inattendus : vous réfléchissez naturellement de façon arborescente (sans même avoir besoin de formaliser des mindmaps) ce qui vous permet d’aller à la fois dans le détail et de conserver une vue globale. Vous faites très souvent des liens entre 2 sujets ou 2 idées qui n’ont – à priori – rien à voir, ce qui produit de temps en temps des innovations de rupture, qui là encore donnent des temps d’avance à votre entreprise.

Votre sensibilité et votre empathie hors du commun : vous captez très facilement les émotions des autres, ce qui vous permet de comprendre bien des dysfonctionnements, mais aussi de savoir ce qui motive plus certains. Votre sensibilité vous permet aussi de capter des signaux faibles, tant en interne qu’en externe, ce qui peut s’avérer crucial dans des périodes aussi incertaines.

Exemple : très tôt vous avez perçu les impacts potentiels du travail à distance généralisé : désocialisation, perte d’empathie mutuelle, découragement dans l’isolement, mais aussi meilleure autonomie, et développement de la résilience, entre autres.

Et les inconvénients ?

Oui, il y a aussi tout un tas d’inconvénients à être différent ! Mais ma tactique est de vous suggérer de vous appuyer, pour une fois, sur vos forces et non sur ce que vous percevez comme des handicaps, pour redonner toutes les lettres de noblesse à vos différences, celles-là même qui faisaient de vous jusqu’à maintenant de « vilains petits canards », à l’image du conte de Hans Christian Andersen (dont on peut penser que, lui aussi, était un zèbre ?).

Vous souhaitez faire de vos différences des forces ? Vous souhaitez aussi travailler sur vos difficultés en tant que HPI / HPE / zèbre ? Alors contactez-moi pour un premier rendez-vous de 30 mnutes sans engagement.

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Besoin de top-leaders : et si la solution c’était vous ?

Leader

Vous recherchez les meilleurs leaders pour votre entreprise ? Et si c’est votre propre attitude de leader qui donnait envie aux meilleurs de venir chez vous ? Comment exprimer votre leadership de façon inspirante ?

Vous avez des projets ambitieux, complexes, difficiles ? Et pour les mener à bien, vous avez besoin de chefs de projet de « haut vol » ?

Vous avez des équipes d’experts ultra-compétents, expérimentés, et donc exigeants en matière de management ?

Vous-même, et votre CoDir, attendez de vos managers / leaders du répondant, notamment une forte capacité de prise d’initiative, voire de prise de risque, en ce monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu) ?

Plus généralement, vous attendez que vos managers / leaders soient capables d’une certaine forme d’empowerment(*) auprès de toutes vos équipes, et ainsi que chaque collaborateur soit force de proposition au service du collectif ?

Il ne vous a pas échappé ces dernières années que, non seulement vous cherchez des « perles rares », mais encore que ceux-ci sont très largement courtisés par les meilleurs employeurs, et que vous devez développer une très forte marque employeur pour être en mesure de les attirer.

Et si la solution était en vous ?

Comment pouvez-vous, par vous-même, exprimer un leadership particulièrement inspirant pour celles et ceux que vous souhaitez attirer chez vous ? Quelles seraient les qualités ultimes de leader que vous devriez incarner pour leur donner envie ?

  • Prise d’initiative et prise de risque : il ne s’agit pas tant de prise de risque inconsidérée, tel celui qui roulerait à 200 km/h juste pour montrer qu’il n’a pas peur, que d’oser s’engager dans des projets à l’issue incertaine, tout en faisant tout pour le réussir.
  • Sens de la vision : il ne s’agit pas tant de s’auto-déclarer visionnaire, comme une sorte de voyante qui verrait le futur dans sa boule de cristal, que d’exprimer ses objectifs en regardant loin sur l’horizon, tel Christophe Colomb voyant l’énorme potentiel de la découverte de terres inconnues.
  • Donner confiance : cela passe d’abord et avant tout par l’authenticité. De quoi s’agit-il ? Nous portons tous des masques sociaux pour nous adapter à nos environnements, plus ou moins. Il ne s’agit pas tant de les jeter que d’avoir une parfaite conscience de leur existence et de leur nature exacte pour savoir s’en abstraire.
  • L’ambition : ce mot est très galvaudé aujourd’hui, Kennedy disait en 1962 « Nous avons choisi d’aller sur la Lune au cours de cette décennie […], non pas parce que c’est facile, mais justement parce que c’est difficile. Parce que cet objectif servira à organiser et à offrir le meilleur de notre énergie et de notre savoir-faire« 
  • L’intelligence émotionnelle : là aussi on en parle beaucoup, souvent à tort. Il ne s’agit pas tant de comprendre et utiliser les émotions des autres, que de permettre leur expression, car celles-ci sont un puissant levier pour surmonter les obstacles. Vous concernant, si vous êtes émotif, il s’agit de ne pas chercher à masquer ou ignorer vos émotions, mais à oser les montrer, ce sera une preuve d’un grand courage de votre part. Et si vous n’êtes pas émotif, alors il s’agit de progresser dans votre expression de vos émotions, car vous en avez aussi !

Je pourrai poursuivre encore cette liste, mais il est plus essentiel de bien comprendre le sens et l’esprit de chacun de ces points, que de chercher à les réaliser tous sans exception, au risque de le faire de façon forcée et non naturelle.

Exemple : ne cherchez pas à parler de vision si vous n’en avez pas ! Acceptez d’afficher que vous avez juste une intuition personnelle, mais que vous ne savez pas à quoi celle-ci peut vous mener. Et vous serez bien plus reconnu comme un leader inspirant, si vous êtes capable d’entendre et de reconnaître, au sein de vos équipes, des visions pertinentes pour votre organisation, et de savoir les partager auprès de tous car vous êtes persuadé que ces visions vont vous mener loin.

Et si, en tant que dirigeant, vous ne vous reconnaissez dans aucun de ces points ? Ce n’est pas un problème ! Vous avez certainement des personnes autour de vous qui correspondent plus naturellement à ce profil, et qui sauront donner envie à des top leaders de rejoindre vos équipes. Le fait de déléguer ce rôle de leadership inspirant pour l’extérieur à un de vos proches équipiers ne lui transfère ni votre pouvoir, ni votre légitimité de dirigeant. Et si le leadership ultime c’était justement cela ?

Quoi qu’il en soit, vous avez compris que vous êtes, en tant que leader de votre entreprise (ou de votre entité), en première ligne pour illustrer par votre attitude ce que vous attendez de vos futurs leaders, vous avez le pouvoir d’incarner en quelque sorte les postures cibles que vous cherchez à recruter, à intégrer, à fidéliser, en particulier pour vos projets ambitieux et complexes.

Ce sujet vous parle ? Alors contactez-moi pour un premier rendez-vous de 30 à 45 minutes sans engagement.

(*) Empowerment : certains traduisent cet anglicisme par « empuissantement », il s’agit pour un leader de favoriser le plus possible l’identification, l’éclosion, et l’expression, des forces de chacun, ces capacités pré-existantes uniques chez chaque être humain.