L’industrie pharmaceutique est par essence celle qui doit investir énormément dans l’innovation. En effet, les brevets déposés sur les pathologies les plus répandues dont le diabète, le cholestérol ou les pneumopathies, tombent progressivement dans le domaine public et la concurrence s’en empare très vite,, avec pour conséquence une rapide baisse des prix et de la rentabilité. Elle doit donc sans cesse se remettre en cause en investiguant de nouvelles maladies, toujours plus complexes et difficiles à enrayer.

Les maladies auxquelles les laboratoires s’attaquent désormais – cancers et maladies neurodégénératives entre autres – ont en effet des coûts de prise en charge beaucoup plus élevés, et nécessitent des investissements toujours plus importants. Mais dans le même temps, elles constituent un potentiel économique énorme à long terme.

De plus, les labos ayant massivement investi dans ces innovations deviennent rapidement plus forts au plan financier, et peuvent réinvestir plus facilement et plus fortement dans la R&D et dans le recrutement de talents de l’innovation, et s’engagent ainsi dans un cercle vertueux. C’est pourquoi l’industrie pharmaceutique investit tant dans l’innovation.

Innover sur le processus autant que sur le produit

Innover sur le produit est loin d’être suffisant : une des nouvelles façons que la pharma a d’innover est d’innover sur le processus. Elle cherche à développer des offres qui couvrent l’ensemble du vécu du patient, depuis sa prise en charge initiale jusqu’à la guérison, en passant par tous ses besoins connexes durant la convalescence, intégrant les questions de bien-être ou les relations avec les proches par exemple.

La question critique des talents de l’innovation

Ces investissements de l’innovation dans les médicaments sont très élevés, leur aboutissement est aléatoire, et surtout la façon de conduire les recherches n’est jamais écrite à l’avance. Il est donc crucial de savoir sur quels types de talents de l’innovation investir. De plus, autant la littérature sur les méthodes de créativité et d’innovation est pléthorique, autant on voit très peut d’écrits sur comment identifier les profils disposant de

Les laboratoires qui s’intéressent à cette question depuis bien longtemps, ont identifié notamment 4 axes stratégiques pour réussir dans ce domaine :

• La nécessité d’un fort brassage de cultures différentes
• Favoriser la collaboration à tous les niveaux
• Recruter des talents atypiques
• Etre plus à l’écoute des besoins de ces talents

Un fort brassage de cultures différentes

Alors qu’il y a encore quelques années, l’expérience dans la pharma était une nécessité pour s’y faire embaucher, on privilégie aujourd’hui l’intégration de profils issus d’industries totalement différentes comme par exemple de l’aérospatiale ou du numérique, des domaines à priori sans rapport.

C’est en effet dans la fertilisation croisée de domaines très différents que naissent les idées les plus originales, que l’on facilite le fait de « sortir du cadre » (la pensée « out of the box » comme disent les anglo-saxons).

Favoriser la collaboration à tous les niveaux

Ce n’est une nouvelle pour personne : toutes les entreprises ont besoin de favoriser l’intelligence collective pour faire partie des meilleures. C’est ainsi qu’ont fleuri depuis quelques années un grande quantité de formations et d’ateliers sur ce thème, le plus souvent très ludiques, pour faire prendre conscience de son importance, et surtout pour donner des clés sur comment la mettre en œuvre et la maintenir dans le temps.

Pour ma part, j’anime régulièrement en entreprise des ateliers sur ce thème, basés sur une expérience de la NASA, que je nomme Sauvetage sur la Lune, où plusieurs petits groupes de 5 ou 6 participants doivent définir un ordre idéal de choix d’objets pour survivre à une longue marche collective sur notre satellite naturel.

Cet atelier démontre que, sous certaines conditions d’animation du collectif, la performance collective du groupe est quasiment toujours meilleure que la moyenne des performances individuelles, et parfois qu’elle est meilleure que la meilleures des performances individuelles. De quoi bousculer quelques certitudes, y compris chez les plus doués et les plus rapides, qui étaient jusque là convaincus qu’ils pourraient faire mieux et plus vite en faisant seuls.

Mais cette intelligence collective, cette collaboration, repose aussi sur de tous petits gestes au quotidien, qui visent à rapprocher les gens qui ne se côtoient pas de façon habituelle et spontanée, comme par exemple le fait de mettre des tables plus petites à la cantine pour inciter à fractionner les « tribus », et ainsi à compléter une table occupée par des personnes que l’on ne connait pas.

Recruter des talents atypiques

S’il y a bien une industrie particulièrement réputée pour son traditionalisme, c’est l’industrie pharmaceutique. Auparavant, les profils recrutés devaient avoir le bon diplôme et la bonne expérience. Cette question des diplômes et de la nature de leur spécialité est désormais beaucoup plus ouverte.

Au plan comportemental par ailleurs, les labos cherchent des profils atypiques. Comme notamment ceux que l’on nomme les multi-potentiels (ou HPI), qui vont très vite, s’intéressent à de nombreux sujets, ont une pensée décalée et divergente, et sont plus sensibles que la moyenne, ce qui leur permet de capter et trier des signaux faibles, très utiles pour favoriser la créativité et l’innovation.

Etre plus à l’écoute des besoins de ces talents

Attirer des talents nécessite parfois une grosse remise en cause. La pharma a conduit un gros travail sur l’adaptation de ses conditions de travail (y compris sur le télétravail qui a longtemps été proscrit). Ils ont banni les obligations vestimentaires, alors que c’était un domaine ultra-codifié sur ce plan.

Dans le même esprit, ces entreprises sont toutes engagées pour améliorer leur RSE : quelles valeurs défendent-elles en développant ces produits, et comment le font-elles concrètement, sont des questions centrales qu’elles se posent pour pouvoir répondre aux meilleurs candidats.

D’une façon plus générale, les modes managériaux évoluent à toute vitesse dans la pharma pour faire face à ces enjeux de quête et de fidélisation des bons talents, et c’est la Big Pharma (les 10 laboratoires les plus gros du monde), en particulier les américains, qui montrent la voie dans ce domaine.

Pour en savoir plus sur les clés de l’innovation de rupture, et comment les mettre en oeuvre de façon performante dans votre entité, suivez mon webinaire Masterclass du jeudi 22 février 2024 à 18h00.

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Cyril Barbé