Ce n’est pas une découverte : la performance du système ne correspond pas à la somme des performances individuelles de ses composants.

Mais même quand un dirigeant en a parfaitement conscience, il faut reconnaître que mettre en œuvre l’optimisation globale de l’entreprise reste un casse-tête, qui plus est dans un contexte de complexité et de perpétuelle évolution.

Au travers d’exemples concrets vécus par des entreprises – grands groupes comme PME, cet article vous suggère quelques pièges de l’optimisation de la performance, et surtout des attitudes et modes d’organisations qui peuvent permettre au dirigeant, et à ses équipes, d’y faire face durablement.

Les pièges de l’optimisation par parties

Vous cherchez à réduire vos coûts.

➡️ La direction industrielle améliore la productivité des usines en automatisant, et en optimisant l’utilisation des machines, par des horaires de production plus étendus et de plus grandes séries.

➡️ Les achats négocient de meilleures conditions auprès des fournisseurs, au prix de contraintes supplémentaires de taille de commande, de délais ou de fiabilité.

➡️ La logistique cherche à réduire les stocks et les coûts de transports, ce qui peut accentuer les probabilités de rupture en production.

➡️ Le commercial veut augmenter les ventes, au prix d’une plus grande diversité des produits, et raccourcir les délais, ce qui complique aussi la production, les achats, et la logistique.

Chacun poursuit un objectif parfaitement légitime, avec des indicateurs précis pour mesurer ses progrès, mais plusieurs de ces objectifs se contredisent entre eux, et la performance globale de l’entreprise s’en ressent.

Le cas emblématique de la logistique

La chaine logistique – ou Supply Chain – illustre à elle seule cette difficulté : elle doit tout à la fois garantir la disponibilité dans les bons délais de tous les composants à toutes les étapes de la production, mais doit aussi être attentive à limiter les coûts de stocks, les coûts des surplus en fin de série, et les coûts globaux de main d’œuvre logistique, dont les transports. Mais il existe plusieurs contradictions :

➡️ Garantir les approvisionnements de production dans les délais suppose plus de stocks

➡️ Des stocks importants coûtent cher, et induisent des risques de surplus plus importants en fin de série

➡️ A l’inverse, une réduction des stocks intermédiaires de production induit plus de risque de rupture, et donc des surcoûts de production.

Ma propre expérience dans la logistique industrielle chez PSA (devenu Stellantis)

Entre 1991 et 1995, en tant que responsable logistique interne à l’usine de Poissy, je devais mettre en place les approvisionnements de chaque composant selon des méthodes dites du Juste-à-temps. En particulier, nous avons mis en place des flux synchrones avec la ligne d’assemblage final des véhicules, notamment pour les produits à coût important et fortement personnalisés, comme les sièges, les panneaux de portes en tissus, ou les planches de bord.

Les sièges étaient donc livrés en flux tendu depuis un atelier séparé (ils ont ensuite été sous-traités chez un fournisseur externe situé à une trentaine de kilomètres), avec une organisation permettant de synchroniser leur arrivée avec le bon véhicule.

Sur le papier, le raisonnement est imparable : pourquoi payer pour stocker des composants pendant plusieurs jours lorsqu’ils peuvent arriver au moment où l’on en a besoin ?

Mais le stock supprimé n’a pas disparu, il a simplement été déplacé.

De plus, ce mode synchrone était beaucoup plus sensible à la précision des informations, les éventuelles perturbations du fournisseur, et la fiabilité des transports.

Le système était plus performant lorsque tout se passe comme prévu, tout en devenant plus fragile en cas de problème.

C’est une distinction essentielle : optimiser l’efficacité peut dégrader la robustesse du système.

D’aillleurs aujourd’hui 30 ans plus tard, les constructeurs automobiles ne se posent pas juste la question d’optimiser les stocks, mais plus de savoir où placer la marge de manœuvre dont l’ensemble du système a besoin.

Quand une pièce passe plus de temps à attendre qu’à être usinée

En 2014, Mecabor, une PME vendéenne de 65 salariés spécialisée dans la fabrication de blocs hydrauliques, entreprend de revoir son organisation industrielle, sur la base d’un constat assez contre-intuitif : entre le moment où une commande entrait dans l’atelier et celui où le produit était terminé, il s’écoulait en moyenne 37 jours, bien plus de temps qu’il ne faut réellement pour fabriquer la pièce.

En fait, une grande partie du délai correspondait à des temps d’attente entre les différentes opérations – fraisage, perçage, traitement, contrôle, puis finition.

Chaque atelier avait en effet cherché à optimiser son propre fonctionnement, en faisant tourner ses machines le plus longtemps possible, pour « rentabiliser » le temps important de changement de série, et en allongeant donc la taille des séries, et donc des temps d’attente entre chaque atelier.

Mais cette optimisation locale peut avoir une conséquence sur le flux global. Chaque atelier / machine, est parfaitement productif, les opérateurs sont pleinement occupés, les indicateurs de rendement satisfaisants. Et pourtant, la commande du client avance lentement.

En appliquant une démarche de Quick Response Manufacturing, l’entreprise a réduit ces temps d’attente, en se focalisant moins sur la productivité de chaque opération. Son délai global est ainsi passé de 37 à 13 jours, et dans certains cas à seulement 3 jours.

Le changement de regard est intéressant : il ne s’agissait pas de demander aux opérateurs de travailler plus vite, mais d’optimiser l’ensemble du parcours des pièces.

Précision importante : l’optimisation de la performance de Mecabor reposait donc sur un optimum global entre l’amélioration du délai client (ayant des impacts positifs aussi bien sur la fidélisation client, le prix de vente que sur les coûts internes) et les surcoûts engendrés par ces séries plus petites.

C’est toute la subtilité de l’optimisation de la performance globale de l’entreprise, en particulier quand elle comprend plusieurs fonctions interdépendantes.

Eviter le piège des dogmes : une vision globale déléguée localement

Avoir une vision globale ne signifie pas nécessairement vouloir tout contrôler depuis un poste de pilotage central. L’exemple de Dosatron est assez parlant à ce sujet : en 2015, le DG de cette PME bordelaise de 85 salariés – Patrick Amaré – cherche à réduire ses stocks tout en optimisant sa productivité.

Elle met en place une dématérialisation complète de ses process, mais aussi une organisation de chacun de ses ateliers en micro-usines, ce qui responsabilise l’ensemble des opérateurs, crée un lien direct entre eux et leurs fournisseurs et leurs clients, internes ou externes, et leur donne à chacun une vision globale de leur propre performance. Résultat : un niveau de stock divisé par deux en 4 ans, et une production passée de 350 à 600 pièces par jour.

Cet exemple montre qu’il faut aussi se méfier des dogmes : donner plus de responsabilités à chacun localement n’est en rien antagoniste avec une optimisation globale du système.

En synthèse

• L’optimisation d’un système ne repose nécessairement sur l’optimisation individuelle de chaque partie, souvent au contraire
• Plus une entreprise est complexe (composée de parties interdépendantes), plus l’optimisation globale est difficile à piloter
• Cette optimisation suppose de s’appuyer sur des personnes ayant à la fois une position d’indépendance par-rapport aux enjeux de chaque partie, et le talent de la vision globale du système – une compétence rarement évaluée.
• Cette vision globale n’est en rien antagoniste avec une organisation fortement déléguée, qui favorise l’implication, l’initiative et l’innovation à tous les niveaux.

Pour aller plus loin

Si vous aussi, vous vivez dans votre entreprise ce type de situation, je suis intéressé d’avoir vos partages en commentaire ou en message privé.

Et si ce sujet vous intéresse, abonnez-vous à ma newsletter, j’y diffuse chaque mardi soir un nouvel article sur ce thème, m’appuyant chaque fois sur des exemples concrets d’entreprises.

Cyril Barbé