Dans une entreprise, les indicateurs sont souvent conçus avec les meilleures intentions : rendre l’activité plus lisible, aider chacun à mesurer ses progrès, permettre au dirigeant de prendre des décisions plus éclairées.

Chiffre d’affaires, marges, taux de transformation, satisfaction client, délais de traitement de demande client, ou encore taux de rebut en production, autant de données qui donnent le sentiment de maîtriser son business.

Mais parfois, ces indicateurs deviennent une contrainte, voire se substituent aux objectifs qu’ils sont sensés mesurer, et finissent par obtenir les résultats inverses de ceux souhaités.

Comment peut-on en arriver là, même dans les entreprises les plus structurées et rationnelles ? Quels sont les pièges des indicateurs à éviter ? Quelles postures adopter pour le dirigeant face à ces pièges ? C’est ce que j’explore dans cet article.

Quand la statistique produit l’effet inverse de celui désiré : cas de l’automobile

Quelques jours après l’achat d’une voiture neuve, un client reçoit un message de son vendeur. Il l’informe qu’une enquête de satisfaction va bientôt lui être adressée. Jusque-là, rien d’inhabituel. Puis viennent les précisions : il faudrait confirmer que l’essai du véhicule a bien été proposé, qu’aucun incident n’a eu lieu lors de la livraison et, surtout, attribuer une note de 9 ou 10 à la concession.

Le vendeur ajoute une explication qui a de quoi surprendre : dans le système de la marque, un 8 serait comptabilisé comme un zéro.

Cette scène n’est pas tirée d’une fiction. Elle a été rapportée en 2019 par Thierry Spencer, spécialiste de la relation client, à partir d’un courriel reçu par l’un de ses anciens collaborateurs, expert en études marketing. La marque et la concession n’étaient pas nommées. Le vendeur avait même joint à son message le questionnaire annoté, avec les notes attendues mises en évidence.

Certaines marques automobiles utilisent le Net Promoter Score (NPS), qui classe les réponses à la question de recommandation en trois catégories :

• 0 à 6 : client considéré comme détracteur
• 7 ou 8 : client considéré comme passif ou neutre
• 9 ou 10 : client considéré comme promoteur

Un 8/10 n’est donc pas une mauvaise note au sens habituel. Il correspond à un client considéré comme passif, ni détracteur ni promoteur.

Mais si l’entreprise utilise uniquement la proportion de promoteurs comme indicateur de performance, un 8 ne contribue pas positivement au résultat, comme un 9 ou un 10.

Ce qui frappe dans cette histoire, ce n’est pas seulement la demande de bonne note. C’est le déplacement qui s’est opéré, presque imperceptiblement, dans la relation entre le vendeur et son client.

Le vendeur n’est plus simplement en train de s’assurer que son client est satisfait. Il cherche à obtenir la preuve chiffrée de cette satisfaction, dans les conditions qui lui permettront de préserver sa rémunération. La note, qui devait témoigner de la qualité de son travail, est devenue une partie de son travail.

Et le client, qui pensait donner son avis sur une expérience, se retrouve à devoir contribuer à la réussite d’un indicateur.

Le problème ne vient pas nécessairement d’un vendeur mal intentionné. Il peut très bien avoir été attentif, disponible et professionnel. Il peut aussi être parfaitement conscient du caractère artificiel de sa demande. Mais si une part de sa rémunération dépend d’une note dont il ne maîtrise pas tous les paramètres, il a une raison très concrète de s’y intéresser de près.

Le système lui a appris ce qui compte.

Quand le chiffre devient une consigne

Le phénomène n’est pas propre aux enquêtes de satisfaction. Il apparaît dès qu’une organisation transforme un indicateur en objectif individuel, puis associe à cet objectif une récompense ou une sanction suffisamment importante.

Un exemple ancien, mais éclairant, se trouve dans les boutiques parisiennes de France Télécom. En avril 2004, plusieurs syndicats appellent les commerciaux des trente-huit boutiques de la capitale à cesser le travail. Ils dénoncent notamment la baisse des effectifs et la dégradation des conditions de travail.

Dans le même article, Jean-Marc Lassoutanie, délégué CGT dans une boutique du centre commercial Italie 2, décrit le dilemme auquel les vendeurs sont confrontés : soit leurs résultats baissent et leur rémunération variable avec eux, soit ils tentent de vendre autant que possible aux clients.

La direction de France Télécom défend, de son côté, des objectifs qu’elle juge ambitieux mais accessibles, dans un contexte de forte concurrence. Elle met également en avant un sondage réalisé à la sortie des boutiques, selon lequel 85 % des clients seraient satisfaits.

Il ne s’agit pas ici de conclure, à partir d’un article de presse, que tous les vendeurs de France Télécom vendaient de manière forcée, ni que les objectifs étaient nécessairement irréalistes dans chaque boutique. Mais le témoignage révèle un mécanisme de management commercial qui mérite l’attention.

L’entreprise veut développer ses ventes. Elle choisit donc de mesurer les résultats commerciaux, de fixer des objectifs et de lier une partie de la rémunération à leur atteinte. Sur le papier, la logique est simple : ce qui est important pour l’entreprise doit être suivi, et ce qui est suivi doit mobiliser les équipes.

Mais une fois le dispositif installé, les salariés ne travaillent plus seulement à répondre aux besoins des clients. Ils travaillent aussi à atteindre le niveau de résultat qui conditionne leur rémunération. La distinction peut sembler subtile. Elle ne l’est pas pour le client, à qui l’on propose une option dont il n’a pas besoin, un service qu’il n’avait pas envisagé, ou une offre supplémentaire présentée comme une « obligation ».

L’indicateur ne se contente plus de mesurer l’activité. Il oriente les décisions prises au quotidien.

C’est d’ailleurs un sujet qui a été étudié par des économistes dès les années 70, notamment Charles Goodhart qui a donné son nom à une loi qui peut se résumer ainsi : « quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure »

Le glissement que les tableaux de bord ne montrent pas

C’est l’un des paradoxes du pilotage par les chiffres : plus un indicateur devient déterminant, plus il peut perdre une partie de sa capacité à décrire la réalité qu’il était censé éclairer.

Dans le cas de la satisfaction client, le raisonnement initial est parfaitement compréhensible. Si les collaborateurs sont attentifs à la satisfaction, les clients devraient mieux être servis. Si la satisfaction est mesurée, l’entreprise peut repérer les points de friction, comparer les expériences et décider où progresser.

Mais lorsque la note devient un enjeu de rémunération, le comportement peut se déplacer. Le collaborateur peut chercher à améliorer l’expérience du client, bien sûr. Il peut aussi chercher à améliorer la note. Et lorsque ces deux objectifs entrent en tension, le dispositif lui indique lequel sera directement pris en compte.

La demande insistante d’une note maximale en est une illustration. Le client peut avoir été satisfait, sans considérer que son expérience mérite la note la plus élevée. Pourtant, le collaborateur peut être incité à lui expliquer que seule cette note sera réellement utile.

Une étude publiée en 2014 dans Psychology & Marketing s’est précisément intéressée aux effets de ces demandes de notation positive. Les chercheurs ont constaté que les clients sollicités pour donner une évaluation favorable déclaraient, dans leur étude, une satisfaction plus faible que ceux qui n’avaient pas reçu cette demande. Ils ont également observé un effet négatif sur les intentions de rachat et de recommandation pour une partie des répondants.

Autrement dit, demander une bonne note peut contribuer à détériorer l’expérience que l’on cherche à mesurer.

Le risque est alors double :

• D’un côté, le client peut se sentir contraint, voire culpabilisé, au moment même où l’entreprise prétend recueillir librement son appréciation
• De l’autre, la note obtenue devient moins fiable : elle reflète peut-être autant la pression exercée sur le répondant que la qualité de la prestation.

Le tableau de bord peut continuer à afficher de bons résultats. Mais ces résultats ne racontent plus exactement la réalité des faits.

La confusion entre l’objectif et la mesure de cet objectif

Il serait tentant d’en déduire qu’il faut se méfier des indicateurs, ou renoncer à les associer à des objectifs. Ce serait aller trop vite en besogne. Une entreprise ne peut pas piloter son activité uniquement à l’intuition. Elle a besoin de repères, de mesures et de critères pour évaluer ses décisions.

Le problème apparaît plutôt lorsque l’on confond trois choses : ce que l’on cherche à obtenir, ce que l’on choisit de mesurer et ce que l’on demande concrètement aux collaborateurs de faire.

Ces trois éléments sont liés, mais ils ne sont pas interchangeables.

Une entreprise qui veut améliorer la satisfaction de ses clients, et qui demande à ses équipes d’obtenir systématiquement la note de 9 ou 10 fait cette confusion : elle ne leur demande plus seulement de mieux servir les clients, mais de produire un résultat mesuré d’une certaine manière.

De même pour une direction commerciale qui veut développer son chiffre d’affaires ; et pour laquelle les objectifs deviennent la seule référence de réussite, les équipes risquent de privilégier les actions qui font progresser ces chiffres, au détriment de la relation client, de la qualité de service, ou de la rentabilité globale.

Ce n’est pas nécessairement une dérive spectaculaire. Le plus souvent, le glissement se fait par petites adaptations, chacune étant défendable prise isolément.

On propose une option supplémentaire parce qu’elle permet d’atteindre l’objectif du mois. On insiste un peu plus pour obtenir une note élevée. On privilégie les dossiers les plus faciles à conclure. On reporte une difficulté qui ferait baisser le résultat. On apprend à présenter les chiffres sous leur jour le plus favorable.

Personne n’a forcément décidé de dégrader la qualité du service. Mais chacun apprend, dans son périmètre, à répondre aux signaux que l’organisation lui envoie.

Et peu à peu, l’entreprise obtient davantage de ce qu’elle mesure, sans être certaine d’obtenir davantage de ce qu’elle recherchait.

Le rôle du dirigeant : regarder aussi ce que ses indicateurs provoquent

Pour un dirigeant, la question n’est donc pas seulement de savoir si ses indicateurs sont pertinents. Elle est aussi de comprendre quels comportements ils encouragent, quelles stratégies d’adaptation ils induisent, et quelles dimensions de la réalité ils risquent de laisser dans l’ombre.

Un indicateur peut être utile au niveau de l’entreprise et devenir contre-productif lorsqu’il est décliné mécaniquement au niveau individuel. Une mesure peut éclairer une tendance collective, mais devenir trompeuse lorsqu’elle est utilisée pour classer ou rémunérer des personnes qui n’ont pas toutes la même clientèle, les mêmes moyens ou les mêmes contraintes.

Cela invite à quelques questions simples :

• Que voulons-nous réellement améliorer à travers cet indicateur ?
• Quels comportements un collaborateur raisonnable pourrait-il adopter pour atteindre la cible, sans nécessairement produire le résultat que nous recherchons ?
• Que se passe-t-il lorsqu’il ne peut pas atteindre l’objectif, même en faisant correctement son travail ?
• Les données recueillies nous apprennent-elles quelque chose sur la réalité, ou surtout sur la manière dont les équipes ont appris à répondre au système ?
• Quelles informations qualitatives les chiffres ne nous montrent pas ?

Mesurer la réalité, sans fabriquer une réalité de remplacement

Les indicateurs sont indispensables à la conduite d’une entreprise complexe. Ils permettent de rendre visibles des évolutions, de repérer des écarts et de confronter les perceptions aux faits. Mais ils restent des représentations partielles de la réalité, jamais la réalité elle-même.

Le risque commence lorsque l’organisation oublie cette distinction.

Face à ce risque, le dirigeant n’a pas nécessairement besoin de multiplier les indicateurs, ni de renoncer à ceux qui structurent son pilotage. Il peut en revanche adopter une posture plus exigeante à leur égard : ne pas seulement regarder ce que les chiffres lui apprennent, mais aussi chercher à comprendre ce qu’ils provoquent.

Cela suppose d’abord de confronter régulièrement les tableaux de bord à la réalité du terrain. Une progression du chiffre d’affaires mérite d’être rapprochée de la qualité des ventes, de la satisfaction des clients et des conditions dans lesquelles les équipes ont obtenu ce résultat. Une note élevée doit pouvoir être éclairée par les commentaires, les irritants et les expériences concrètes qu’elle est censée résumer.

Cela suppose ensuite de s’intéresser aux comportements que le système rend rationnels. Si un collaborateur insiste pour obtenir une note maximale, privilégie les ventes les plus faciles ou reporte un problème qui dégraderait ses résultats, il ne suffit pas de lui rappeler les valeurs de l’entreprise. Il faut aussi examiner les objectifs, les règles de rémunération et les arbitrages qu’ils encouragent.

Enfin, cela invite à traiter les écarts comme des occasions d’enquête plutôt que comme de simples anomalies à corriger. Un indicateur qui se dégrade peut révéler une difficulté locale, mais aussi une tension entre plusieurs objectifs, un effet inattendu d’une décision ou une limite dans la manière dont l’entreprise mesure son activité.

Le rôle du dirigeant ne consiste donc pas seulement à fixer un cap et à vérifier que les chiffres avancent dans la bonne direction. Il consiste aussi à rester attentif à ce qui se transforme en chemin : les pratiques, les relations avec les clients, les arbitrages quotidiens et parfois même la définition que chacun se fait du travail bien accompli.

Un indicateur doit éclairer le jugement du dirigeant, pas s’y substituer.

Pour aller plus loin

Si vous aussi, vous pensez que les indicateurs peuvent prendre le pouvoir dans votre entreprise, et que ce sujet résonne avec vos défis actuels de dirigeant, je serai ravi de lire vos retours. Partagez votre expérience en commentaire ou écrivez-moi en message privé pour en discuter.

Si vous êtes sensible à ce thème de la complexité en entreprise, et que vous rencontrez des difficultés à engager ou piloter vos projets complexes / ambitieux, alors vous serez probablement intéressé.e par ma table ronde en présentiel sur le thème « Entrepreneurs, dirigeants, lancez-vous ! A force d’attendre, vos rêves seront raisonnables, ou irréalisables », mercredi 2 décembre 2026 à 18h30 à Paris.

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Cyril Barbé