Tout pousse aujourd’hui les dirigeants à accélérer : la concurrence, la technologie, mais aussi la pression du court terme. En particulier quand l’entreprise se développe.

Il existe aussi une pression plus personnelle : certains dirigeants ont eux-mêmes une vitesse de pensée et de décision supérieure à celle de leur organisation.

Pourtant, certaines décisions dont le but est d’accélérer la vitesse de l’entreprise produisent exactement l’inverse. Et souvent avec un temps de décalage.

Et les impacts quelques mois plus tard – réparer, réorganiser, recruter à nouveau, renégocier, ou encore repenser le changement – peuvent coûter bien davantage en temps et en argent que ce qui avait été économisé au départ.

Pourquoi sommes-nous conduits parfois à aller ainsi trop vite ? Quels impacts concrets pour notre entreprise à moyen-long terme ? Quels signaux / critères peuvent nous aider à savoir quand, où et comment accélérer efficacement ?

C’est ce que j’explore dans cet article, là encore en m’appuyant sur des exemples vécus.

Pourquoi sommes-nous conduits parfois à aller ainsi trop vite ?

La pression extérieure : ne pas se laisser distancer

Dans un environnement en accélération, ne pas décider peut sembler aussi risqué que prendre une mauvaise décision. Les dirigeants peuvent alors être pris entre deux craintes : celle d’agir trop tard, et celle de se tromper en agissant trop tôt.

La pression intérieure : notre propre rapport à la vitesse

Certains dirigeants ont une grande rapidité d’analyse, une forte capacité à relier des informations et une appétence particulière pour les opportunités nouvelles.

Mais leur vitesse de réflexion peut se traduire en vitesse d’action, sans qu’ils aient toujours conscience de ce passage de l’une à l’autre. Un dirigeant peut avoir compris une situation très rapidement, mais son organisation peut avoir besoin de davantage de temps pour en mesurer les implications et la mettre en œuvre.

Il est donc essentiel à ce stade de distinguer :

• Aller vite pour comprendre.
• Aller vite pour décider.
• Aller vite pour mettre en œuvre.
• Aller vite pour obtenir des résultats.

Le piège : confondre vitesse et maîtrise

La vitesse peut parfois procurer une sensation de maîtrise, en particulier dans un contexte très opérationnel : on identifie un problème, on décide et l’on agit. Et tant que les conséquences ne sont pas visibles, rien ne vient remettre en question cette impression.

Or, dans une entreprise complexe, les conséquences d’une décision peuvent apparaître bien après qu’elle a été prise.

Quels impacts concrets pour notre entreprise à moyen et long terme ?

SADEV : quand la croissance va plus vite que l’organisation

En trois ans, SADEV, leader mondial des transmissions pour le sport automobile, est passée d’environ 26 M€ de chiffre d’affaires et 190 salariés à environ 50 M€ et 400 salariés en 2026, avec plusieurs sites industriels et six acquisitions réalisées en dix-huit mois.

Vu de l’extérieur, c’est une formidable accélération.

Mais lorsque Laurent Dubuche arrive dans l’entreprise, il découvre une situation paradoxale : une entreprise techniquement très performante, mais structurée comme une petite entreprise : pas de fonction RH, pas de fonction finance, ni de véritable pilotage de la performance.

Et les conséquences étaient très concrètes : 16 à 24 mois de délais de livraison et près de 10 M€ de commandes en retard.

Rétrospectivement, il est facile de dire que SADEV aurait dû structurer son organisation avant de se développer. Mais une entreprise ne maîtrise pas toujours à l’avance le rythme auquel elle va se développer, et c’est ce qui s’est passé pour SADEV.

Il est d’ailleurs difficile de savoir à partir de quel niveau de chiffre d’affaires ou d’effectif il devient nécessaire de changer d’organisation, et sous quelle forme..

SADEV a travaillé simultanément sur la gouvernance, les fonctions support, l’ERP, les capacités industrielles, les recrutements et la diversification. Les délais ont ensuite été ramenés à 4 à 9 mois et les retards ont quasiment disparu.

➡️ Ce que cela peut nous apprendre : la vitesse de croissance peut créer une nouvelle complexité qui n’est pas identifiable tout de suite.

Jungle France : passer à l’échelle avant d’avoir suffisamment éprouvé le modèle

Jungle France, une entreprise spécialisée dans l’agriculture verticale, avait déjà expérimenté son modèle avec une ferme pilote, avant de passer à une production industrielle. En 2021, elle lève 42 M€, dont 35 M€ sous forme de dette, avec l’ambition d’atteindre 10 M€ de chiffre d’affaires dès 2022.

Sur le papier, cette décision est parfaitement compréhensible et rationnelle : lever des fonds pour faire passer à l’échelle un modèle expérimental qui fonctionne.

Mais le CA n’a atteint que 602 k€, pour 4,2 M€ de pertes. Parmi les difficultés documentées figurent :

• Une croissance jugée trop rapide et difficile à maîtriser
• Une technologie énergivore
• Et une rentabilité insuffisante dans un contexte de hausse des coûts de l’énergie.

La croissance n’a pas produit les revenus attendus, les pertes se sont accumulées et l’entreprise a finalement été placée en liquidation judiciaire en juin 2024.

Le problème ne se résume pas au fait d’avoir investi beaucoup. Il est aussi et surtout de se baser simultanément sur plusieurs hypothèses qui n’avaient pas encore toutes été éprouvées à cette échelle.

Or le problème des décisions complexes est précisément que l’information dont on aurait besoin pour décider parfaitement n’est souvent disponible qu’après avoir décidé.

➡️ Ce que cela peut nous apprendre : avant d’accélérer, il peut être utile de se poser deux questions, « quelle est la robustesse de mon modèle actuel ? », et « que devient cette robustesse à grande échelle ? » Passer à l’échelle, ce n’est pas simplement faire plus grand : c’est souvent changer la nature même du système.

Somfy, une intégration trop rapide aux conséquences difficiles à rattraper

Dans une conférence débat donnée le 18 mars 2014 à l’Ecole de Paris du management, Jean-Philippe Demaël, ancien dirigeant de Somfy, raconte les différentes méthodes expérimentées par le groupe pour intégrer les sociétés acquises.

D’abord de façon très directive et centralisée, qui « a conduit à des échecs massifs, avec une forte destruction de valeur » selon les paroles du PDG.

À première vue, accélérer l’intégration pouvait sembler rationnel : réduire les résistances internes, éviter que les rapprochements ne s’éternisent et permettre au groupe de tirer plus rapidement parti de ses acquisitions.

Le groupe a alors essayé l’approche inverse : laisser les sociétés acquises fonctionner de manière largement autonome. La valeur a été mieux préservée, mais la gestion du groupe est devenue beaucoup plus complexe, et sont apparus des phénomènes délétères de concurrence entre sociétés.

Somfy a finalement cherché une position intermédiaire : autonomie des entités, mais coordination sur certains sujets commerciaux, technologiques et informatiques.

Ce qu’il conclut de cette question « nous n’avons pas de certitudes. Personnellement, je préfère que l’intégration se fasse plutôt trop lentement que trop vite. Dans le premier cas, on peut toujours accélérer. Mais quand on s’aperçoit que l’on a procédé trop rapidement, les dégâts sont souvent déjà irréversibles. »

➡️ Ce que cela peut nous apprendre : toutes les décisions ne sont pas symétriques. Certaines sont facilement réversibles, d’autres moins. Et lorsqu’une décision est difficilement réversible, la rapidité n’est plus vraiment une qualité.

Conclusion : savoir où et comment accélérer, ou ralentir

La vitesse d’une décision n’est pas nécessairement celle à laquelle ses conséquences apparaîtront. 3 questions clés peuvent vous aider à savoir où et comment accélérer :

1. Délai d’impact : quand saurai-je réellement si ma décision fonctionne ou pas ?

2. Réversibilité : si je me trompe, combien me coûtera le retour en arrière ?

3. Capacité d’absorption : mon organisation a-t-elle la capacité d’absorber ce changement, et que faudrait-il adapter pour y parvenir ?

Et j’en ajouterais une quatrième :

4. Écart de vitesse : ma vitesse de décision est-elle compatible avec celle de mon organisation, et celle de mes équipes ?

Ces critères sont d’autant plus utiles que nos émotions peuvent brouiller notre appréciation : enthousiasme, urgence, peur de rater une opportunité, pression de l’environnement … peuvent réduire notre capacité à questionner une décision au moment même où nous sommes convaincus qu’il faut agir.

Pour aller plus loin

Si vous aussi, vous vivez dans votre entreprise ce type de situation, ou si vous vous questionnez sur ce sujet de la vitesse, je suis intéressé d’avoir vos partages en commentaire ou en message privé.

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Cyril Barbé