Organiser et décider dans la complexité
La complexité n'est pas la complication
Un moteur d’avion est compliqué. Il comporte des milliers de pièces, de nombreuses fonctions et des relations extrêmement précises entre ses différents composants. Pour le concevoir, le fabriquer ou le réparer, il faut des connaissances techniques ultra spécialisées.
Mais son fonctionnement peut être étudié en décomposant le système en éléments, et son fonctionnement est tout à fait prévisible si l’on comprenant les relations entre ces éléments. Les pièces ne décident pas en effet, de modifier leur comportement parce qu’elles observent ce que font les autres pièces.
Une organisation humaine fonctionne autrement.
Les collaborateurs interprètent les décisions que vous prenez. Les clients réagissent aux changements de prix ou d’offre que vous décidez. Les concurrents adaptent leur stratégie à la vôtre. Les fournisseurs modifient leurs conditions en fonction des contraintes que vous leur posez. Les managers cherchent à atteindre les objectifs que vous leur fixez, pas forcément à atteindre l’optimum de leurs résultats.
Et tous ces comportements et réactions, non nécessairement prévus par les dirigeants, modifient à leur tour la situation initiale.
C’est justement ce qui rend une organisation complexe : ce ne sont pas seulement les éléments qui comptent, mais surtout les interactions entre ces éléments.
Pourquoi les méthodes classiques montrent leurs limites
Au niveau de votre entreprise, vous devez composer avec :
- Des intérêts contradictoires
- Des temporalités différentes
- Une complexité qui rend les conséquences de vos décisions difficiles à prévoir
- Une complexité dans les interactions entre les personnes, les marchés, les acteurs de votre marché
- Une accélération des évolutions technologiques, organisationnelles, sociétales, de plus en plus difficiles à suivre, même pour vous qui allez vite
- Des effets secondaires de plus en plus imprévisibles et inattendus.
Et à titre personnel, vous avez parfois :
- Trop d’idées, trop de projets, que finalement vous abandonnez
- Un cerveau envahissant, incontrôlable, qui peut vous épuiser
- Trop de compétences, et vous n’êtes pas assez « lisible »
- Une pensée en arborescence, difficile à suivre, même parfois pour vous-même
- Du mal à choisir
- Une aptitude à voir les situations simultanément sous plusieurs angles, ce qui complique vos prises de décisions
Quand les variables et les acteurs interagissent en continu, que l’information est incomplète, que le contexte évolue en permanence, les anciennes logiques Constat Analyse Solution Mise en œuvre ne sont plus d’actualité.
Exemple avec Toyota suite au séisme et tsunami de 2011, qui pensait avoir une organisation très résiliente.
Autre exemple avec Air France en 2016 et sa nouvelle organisation sensée clarifier les responsabilités et simplifier le fonctionnement de la compagnie, mais qui a produit de nombreux effets indésirables.
Ce que cela produit chez les entrepreneurs et dirigeants
Quand les entrepreneurs et dirigeants ont conscience de l’importance des impacts de la non détection, et surtout la non prise en compte, de cette complexité, cela peut les conduire aux difficultés suivantes :
- Difficulté à décider, décisions repoussées
- Sur-analyse
- Sentiment de dispersion
- Sentiment de perte de contrôle
Avec à la clé un épuisement du dirigeant et de ses équipes, d’éventuels conflits internes, et des résultats insatisfaisants.
Passer d’un » monde orienté « solution » à un monde « en exploration »
Face à ces prises de consciences, et ces changements radicaux, les fonctionnements d’hier ne sont plus adaptés.
Par essence, la complexité n’est pas maîtrisable par la logique Constat > Analyse > Solution > Mise en œuvre, car tout est lié par des boucles de rétroaction, souvent invisibles.
Même la logique d’essai-erreur, pourtant si puissante, ne suffit plus, car les effets indésirables de nos décisions se voient parfois dans un second temps, après avoir pivoté dans nos actions.
On peut comparer notre monde d’aujourd’hui à une Terra Incognita, ces fameuses terres inexplorées qui faisaient rêver les Colomb, les Magella, et autres Livingstone, et faisaient peur à tant d’autres.
Avancer efficacement suppose donc désormais un véritable esprit d’explorateur :
- Audacieux et prudent à la fois
- Capable de s’adapter au temps très court de l’action dans les situations nouvelles et urgentes, et au temps très long du voyage
- Ayant autant la vision d’ensemble du projet, que la vision de détail pour détecter les signaux faibles qui auront une importance plus tard
- Capable aussi bien d’analyse que de synthèse
- Capable aussi bien d’action que de réflexion
- Capable d’alterner entre prises de décision collégiales et solitaires
C’est cet esprit d’exploration, et ces combinaisons de polarités opposées, que je me propose de vous apporter, et en même temps que je révèle en vous-même – en tant que dirigeant – et chez vos équipes, pour vous rendre à terme totalement autonomes.
C’est une compétence comportementale essentielle pour demain, et les décideurs qui en ont conscience sont ceux qui prendront un temps d’avance sur les autres.
Dans quelles situations cet esprit est-il indispensable à votre entreprise ?
Quelques exemples concrets :
Un projet stratégique qui patine
Une décision qui n’arrive jamais
Une entreprise qui a grandi plus vite que son modèle
Plusieurs directions possibles, et des difficultés à choisir
Une transformation qui suscite des résistances
Des décisions aux résultats imprévus et contraires aux attentes