Diriger une entreprise conduit naturellement à chercher des relations de cause à effet : un problème apparaît, une décision est prise pour le résoudre, puis l’organisation devrait logiquement évoluer dans la direction souhaitée.

Cette logique fonctionne effectivement bien dans beaucoup de situations, mais pas toujours.

• Pourquoi une mesure destinée à améliorer la productivité peut-elle finalement dégrader la qualité ?
• Pourquoi une réorganisation destinée à simplifier le fonctionnement de l’entreprise peut-elle in fine conduire à davantage de procédures et de réunions ?
• Pourquoi une croissance parfaitement maîtrisée sur la durée peut-elle soudain rendre l’organisation plus difficile à piloter ?
• Pourquoi certaines décisions, à priori parfaitement raisonnables, produisent-elles des conséquences que personne n’avait anticipées ?

Je ne donne pas ces exemples au hasard : j’ai vécu chacun d’entre eux dans mes diverses expériences professionnelles.

Une partie de la réponse tient à une distinction fondamentale : une situation compliquée n’est pas nécessairement une situation complexe.

Compliqué et complexe : deux situations qui ne se traitent pas de la même manière

Un moteur d’avion est compliqué. Il comporte des milliers de pièces, de nombreuses fonctions et des relations extrêmement précises entre ses différents composants. Pour le concevoir, le fabriquer ou le réparer, il faut des connaissances techniques ultra spécialisées.

Mais son fonctionnement peut être étudié en décomposant le système en éléments, et son fonctionnement est tout à fait prévisible si l’on comprenant les relations entre ces éléments. Les pièces ne décident pas en effet, de modifier leur comportement parce qu’elles observent ce que font les autres pièces.

Une organisation humaine fonctionne autrement.

Les collaborateurs interprètent les décisions que vous prenez. Les clients réagissent aux changements de prix ou d’offre que vous décidez. Les concurrents adaptent leur stratégie à la vôtre. Les fournisseurs modifient leurs conditions en fonction des contraintes que vous leur posez. Les managers cherchent à atteindre les objectifs que vous leur fixez, pas forcément à atteindre l’optimum de leurs résultats.

Et tous ces comportements et réactions, non nécessairement prévus par les dirigeants, modifient à leur tour la situation initiale.

C’est justement ce qui rend une organisation complexe : ce ne sont pas seulement les éléments qui comptent, mais surtout les interactions entre ces éléments.

La complexité ne dépend donc pas nécessairement de la taille de l’entreprise ou du nombre de variables à prendre en compte. Une entreprise de vingt personnes peut être confrontée à une situation plus complexe qu’une organisation de plusieurs milliers de salariés.

Cette complexité dépend surtout du nombre et de la nature des interactions existantes, en interne comme en externe.

En résumé : les différentes parties du système évoluent les unes en fonction des autres, et en continu.

Une entreprise peut être très performante et pourtant très vulnérable

L’histoire industrielle fournit de nombreux exemples de ce phénomène.

Toyota en a fait l’expérience de manière particulièrement instructive après le séisme et le tsunami qui ont frappé le Japon en mars 2011.

Le système de production de Toyota était alors considéré, à juste titre, comme l’un des plus performants au monde. Son modèle reposait notamment sur une organisation très étroitement coordonnée, une gestion rigoureuse des stocks et un réseau de fournisseurs profondément intégré, avec donc un excellent contrôle global de la supply-chain.

Mais cette organisation avait aussi une caractéristique importante : certaines pièces étaient produites par un nombre très limité de fournisseurs, parfois spécialisés dans des composants très précis.

Lorsque le séisme a frappé le Japon, plusieurs de ces fournisseurs ont été touchés. Le problème ne concernait donc pas seulement leurs propres installations. Il s’est progressivement propagé dans le réseau industriel de Toyota, jusqu’à perturber durablement la production de véhicules.

Le but de cet exemple n’est pas de conclure que Toyota avait mal géré sa chaîne d’approvisionnement, ce serait une lecture simpliste. Il est juste de prendre conscience qu’une optimisation n‘a de sens que par-rapport à un contexte donné (en l’occurrence un contexte stable, sans crise).

Et que ce système optimisé dans un environnement donné peut devenir vulnérable lorsque cet environnement change brutalement.

Et en l’occurrence, cette vulnérabilité se trouvait surtout dans la nature très étroite des relations entre les acteurs, et non dans la performance de chacun des acteurs pris isolément.

C’est une caractéristique fondamentale des systèmes complexes : les risques ne sont pas localisés quelque part, ils sont dans les interactions.

Cela se passe dans presque toutes nos entreprises

Prenons une situation beaucoup plus banale. Une entreprise rencontre des difficultés à recruter. Elle décide d’augmenter les salaires proposés aux nouveaux entrants pour devenir plus attractive. La décision paraît logique à priori.

Mais elle peut entraîner une série de conséquences indirectes : les salariés déjà présents peuvent demander une revalorisation, certains écarts de rémunération doivent être corrigés, la masse salariale augmente, les objectifs de rentabilité sont révisés, et les managers doivent à leur tour adapter leurs décisions de recrutement.

La décision initiale n’était pas nécessairement mauvaise. Elle était simplement adaptée à un système de relations existant.

Le même phénomène peut apparaître lorsqu’une entreprise cherche à réduire ses coûts, accélérer ses processus, renforcer son contrôle, améliorer ses indicateurs ou réorganiser ses équipes.

Dans chacun de ces cas, il est tentant de raisonner selon une logique assez linéaire :

Identifier le problème → Apporter une solution → la situation devrait s’améliorer.

Or les personnes, les équipes et les organisations ne sont pas des pièces mécaniques. Elles réagissent, s’adaptent, contournent parfois les dispositifs mis en place. Elles développent de nouveaux comportements.

Et ces nouveaux comportements peuvent à leur tour modifier le problème initial.

C’est probablement l’une des principales difficultés du dirigeant

Nous avons tous besoin de simplifier pour pouvoir décider. Aucun dirigeant ne peut prendre en compte simultanément toutes les interactions qui existent dans son entreprise et dans son environnement. Ne serait-ce que parce qu’il est impossible de toutes les voir.

Le problème commence lorsque cette simplification devient une représentation trop éloignée du réel.

Si je considère qu’un problème de recrutement est uniquement un problème de rémunération, je risque de passer à côté des conditions de travail, du management, de la réputation ou la marque employeur de l’entreprise, des possibilités d’évolution, de la concurrence sur le marché de l’emploi ou encore de la nature même des profils dont j’ai besoin.

Si je considère qu’un problème de productivité est uniquement un problème de processus ou d’automatisation, je risque de négliger les besoins en compétences, les compétences disponibles sur le marché, les facteurs de motivation du personnel, les relations entre équipes, ou encore les effets de la mesure de productivité sur les comportements.

Si je considère qu’une difficulté commerciale est uniquement un problème de prix, je risque de ne pas voir que mes clients ont changé, que leurs attentes ont évolué, que la valeur qu’ils attribuent à mon offre n’est plus la même, ou que mes concurrents ont changé, ce qui in fine fait aussi évoluer les attentes de mes clients.

L’objectif n’est donc pas de ne jamais simplifier, mais de savoir ce que notre simplification nous fait perdre de vue.

Ce que la notion de complexité nous apprend dans ce cadre

Le mot lui-même est intéressant. Il vient du latin complexus, qui signifie « ce qui est tissé ensemble ». Cette idée me paraît particulièrement pertinente pour penser l’entreprise contemporaine.

Une organisation n’est pas seulement constituée de services, de collaborateurs, de clients, de fournisseurs et de processus juxtaposés. Elle est surtout le fruit de toutes les relations qui existent entre ces éléments. Et ces relations évoluent en permanence.

Une décision prise par la direction peut modifier le comportement d’une équipe, ce qui modifie le fonctionnement d’un autre service, ce qui affecte l’expérience client, ce qui provoque une réaction commerciale, qui conduit à une nouvelle décision.

À cela s’ajoutent les éléments que l’entreprise ne maîtrise pas directement :

• Évolution technologique,
• Réglementation
• Situation économique globale
• Situation géopolitique
• Évolution des comportements humains
• Disponibilité des compétences
• Ou encore décisions prises par d’autres acteurs de son écosystème.

Le dirigeant n’a évidemment pas besoin de tout prévoir.

Il doit en revanche être capable de réfléchir en termes de relations : se demander ce qui est relié à quoi, tout ce qui peut réagir à sa décision, et quelles conséquences peuvent apparaître ailleurs ou plus tard.

C’est une autre manière d’évaluer ses décisions.

Face à une décision importante, nous avons souvent tendance à demander : « quelle est la meilleure solution ? »

Dans un environnement complexe, quelles questions complémentaires peuvent être utiles ?

• Qui va réagir à cette décision ?
• Qu’est-ce qu’elle risque de modifier ailleurs dans l’organisation ?
• Quels effets ne seront peut-être visibles que dans plusieurs mois ?
• Quelles dépendances sommes-nous en train de créer ou de renforcer ?
• Quels impacts de cette décision si notre contexte évolue dans une direction différente de celle prévue ?

Et surtout :

Qu’est-ce que nous considérons aujourd’hui comme indépendant de notre décision, alors que cela ne l’est probablement pas ?

Ces questions ne permettent évidemment pas de supprimer l’incertitude. Celle-ci est en effet inhérente à notre société interconnectée et à l’évolution en accélération.

Mais elles permettent autre chose : élargir le champ de ce que nous prenons en compte avant d’agir.

C’est probablement le premier apprentissage que la complexité peut apporter au dirigeant.

Le sujet n’est pas de rendre chaque décision plus compliquée, ni de chercher à contrôler toujours davantage de paramètres.

Il est d’abord de prendre conscience que les effets d’une décision ne s’arrêtent généralement pas là où nous avons décidé qu’ils devaient s’arrêter.

Face à la complexité, le premier enjeu n’est donc peut-être pas de trouver de meilleures réponses. C’est d’abord d’apprendre à mieux percevoir le problème que l’on cherche à résoudre.

Pour aller plus loin

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