Dans le monde professionnel, la vitesse est généralement considérée comme une qualité. Comprendre vite, apprendre vite, réagir vite, résoudre rapidement des problèmes complexes : autant d’aptitudes valorisées dans la plupart des organisations.
Pourtant, chez de nombreux collaborateurs HPI / multi-potentiels, cette vitesse cognitive peut constituer un problème. Plus exactement, c’est l’écart de vitesse entre eux-mêmes et leur entourage qui a des effets sur les interactions humaines, le bon fonctionnement du collectif, et surtout, sur l’interprétation que font les autres – en particulier la hiérarchie – de cette vitesse.
Comment cette situation se manifeste-t-elle pour eux concrètement ? Pourquoi n’ont-ils pas conscience de cet écart de vitesse ? Quels malentendus cela génère-t-il dans leurs relations professionnelles ? Et surtout, comment éviter que cette vitesse ne devienne un piège ? C’est ce que j’explore dans ce nouvel article.
Comment cette situation se manifeste-t-elle concrètement ?
La vitesse d’exécution des missions
La partie la plus visible de cette vitesse est dans l’exécution des missions : les collaborateurs HPI vont vite, tout en assurant un haut niveau de qualité dans leur travail.
Ils sont plutôt perçus positivement par leur hiérarchie de ce point de vue, même si parfois, cette vitesse peut sembler suspecte : a-t-il vraiment fait tout le travail ? Et tout lui-même ?
La vision et compréhension des situations
Chez ces profils, la vitesse ne concerne pas uniquement l’exécution des tâches. Elle touche aussi la compréhension globale des situations.
- Percevoir rapidement les enjeux d’un sujet, d’une situation (*)
- Anticiper certaines conséquences,
- Faire des liens entre plusieurs problématiques, plusieurs sujets
- Identifier très tôt les incohérences ou les risques de certaines décisions
(*) Au détail près que, quand ils n’ont pas travaillé sur eux-mêmes pour avoir pleinement conscience de leurs différences, ils peuvent ne pas comprendre certaines postures adoptées par les autres, certains jeux relationnels dont ils sont incapables.
La façon d’interpréter les situations et événements
Cette vitesse se manifeste également dans leur façon d’interpréter les paroles, les situations, les événements : ils peuvent parfois tomber dans une forme d’interprétation hâtive, et donc erronée, qui plus est car ils ont une imagination débordante, qui les amène à visualiser des tas de scénarios qui n’arriveront pas.
Exemple concret : j’ai accompagné un manager dans le numérique qui avait toujours tendance à interpréter les paroles de son manager, et anticiper des attentes qu’il n’avait pas exprimées, et ainsi donner le sentiment à son manager qu’il voulait le « doubler » et prendre l’ascendant sur lui. Il avait aussi tendance à imaginer qu’un regard ou un mot signifiait que ce qu’il avait fait n’était pas satisfaisant, et donc à en faire des tonnes pour essayer de satisfaire son manager.
L’impatience
Cette vitesse se traduit aussi par une forme d’impatience récurrente : ils se demandent toujours pourquoi ils doivent expliquer ou réexpliquer leur pensée, leurs idées, ou prendre plus de temps, ajouter des étapes intermédiaires qui leur semblent évidentes, ou encore laisser décanter les choses avant d’être compris, et qu’une décision soit prise.
Exemple : j’accompagne de nombreux managers ou membres de CoDir qui s’ennuient dans les réunions, où ils ont le sentiment de « tourner en rond », car ils ont très vite perçus la globalité de la situation, et détecté la meilleure solution. Mais ils doivent patienter encore longtemps pour ce qui leur semble évident soit compris à leur tour par leurs collègues, créant chez eux une grande frustration.
L’adaptation à un nouveau poste, ou aux changements
Lors de la prise d’un nouveau poste, ils sont beaucoup plus rapides à en maîtriser tous les aspects, et souvent, ils ressentent l’ennui très vite (parfois au bout de quelques mois seulement), comme je l’évoque dans cet autre article.
Lors de la mise en œuvre de changements organisationnels ou autres au sein de l’entreprise, ils sont les premiers à l’adopter, parfois comme des pionniers qui vont chercher à évangéliser tous les autres.
Dans certains cas, ils sont eux-mêmes initiateurs de ce changement, ont donc un ou deux coups d’avance dans ce cadre, et ne comprennent donc pas pourquoi l’adoption en est aussi lente.
Exemple : un grand nombre de mes clients en coaching me disent « j’ai un problème car je ne reste jamais plus de 2 ans en poste », ce à quoi je leur réponds « en quoi est-ce un problème ? ».
Dans leurs interactions orales
Lorsqu’un collaborateur HPI parle avec ses collègues, il peut :
- Terminer les phrases à leur place
- Répondre avant la fin d’une explication, l’expression d’une question, voire répondre à des questions non posées
- Montrer des signes d’impatience, de l’agacement
- Ou encore accélérer inconsciemment le rythme des échanges.
Et souvent, il ne réalise pas du tout l’impact produit autour de lui.
Pourquoi les HPI n’ont-ils pas conscience de cet écart de vitesse ?
Ils se perçoivent « comme les autres »
L’un des grands paradoxes des profils HPI est précisément le suivant : ils ont rarement conscience de leur propre vitesse cognitive.
Pour eux, leur manière de réfléchir constitue simplement leur fonctionnement « normal », et ils ne peuvent imaginer que tout le monde ne soit pas « comme eux ».
Ils peuvent donc avoir des difficultés à comprendre pourquoi :
- Certaines personnes ont besoin de plus de temps,
- Certaines décisions nécessitent davantage de temps et d’explications,
- Leurs réactions génèrent parfois de la tension.
Cette absence de perception crée de nombreuses incompréhensions.
Le déni de différence et la sur-adaptation
Ce sentiment de normalité est d’autant plus renforcé que beaucoup de HPI sont dans une forme de sur-adaptation aux autres. Souvent même, ils ignorent leur différence au point de faire un déni sur le sujet (que j’évoque dans cet autre article) : ils ont horreur d’être mis dans des cases, et celle-ci en particulier, qui est selon eux synonyme d’arrogance, ce qu’ils cherchent à éviter absolument.
La vitesse comme une normalité en entreprise
Enfin, comme je l’évoque plus haut, la vitesse est un atout précieux pour les entreprises : débloquer rapidement les situations complexes, fluidifier l’organisation des projets, ou proposer très tôt des solutions pertinentes avec peu d’informations, sont autant de forces indéniables.
Et donc le collaborateur HPI ne voit pas cette vitesse comme un problème.
Et dans certains cas, cette vitesse est même perçue comme une façon pour ce collaborateur de prendre l’ascendant sur les autres, en termes de pouvoir ou d’autorité.
Et c’est précisément là que les difficultés relationnelles commencent à apparaître.
Quels malentendus dans leurs relations professionnelles ? Quels impacts pour leur carrière ?
Les malentendus
On le voit bien, il y a donc plusieurs malentendus entre le collaborateur HPI et son entourage :
- Lui se considère comme efficace, réactif, d’impliqué, ou orienté solution
- Son entourage le perçoit comme impatient, brusque, stressant, voire arrogant.
- Lui voit les autres comme lents et inefficaces, et se voit comme un leader du changement
- Son entourage le perçoit comme manquant d’empathie, et incapable de gérer le changement
- Lui se perçoit comme humble et au service du collectif
- Son entourage, à commencer par son manager, le perçoit comme ambitieux et cherchant à écraser les autres
La relation particulière à la hiérarchie
Dans certaines situations où le mode managérial est très vertical, permettre l’expression de son leadership naturel à un collaborateur n’est pas vraiment la norme. Et tous ces malentendus peuvent conduire le manager, au contraire exact de ce qu’il faudrait faire, à tendre ses relations managériales, à renforcer le contrôle, et à limiter l’autonomie, pour éviter que ce « collaborateur envahissant » ne lui « fasse de l’ombre. ».
Et le collaborateur concerné va se retrouver dans un piège qui peut souvent lui coûter sa carrière, alors qu’il a eu le sentiment de « tout donner pour sa boîte ».
Le rôle insidieux de l’impatience, et des frustrations qui en découlent
Lorsqu’une personne fonctionne rapidement sur le plan cognitif, elle peut avoir l’impression permanente de devoir attendre. Ce décalage répété finit par produire une frustration importante.
D’autant plus que les HPI ont un rapport intense à l’efficacité et à la fluidité.
Et ces frustrations génèrent chez eux des réactions émotionnelles, principalement de l’agacement. Cette irritation reste longtemps contenue, mais malgré cela elle reste perceptible dans certains détails : le ton, le regard, les soupirs, les interruptions de parole …
Et ces postures sont souvent mal interprétées, et perçues – à tort – tantôt comme une volonté de domination, tantôt un manque de respect, ou une difficulté à supporter l’autorité.
Et tout cela a des impacts négatifs sur sa carrière.
Le rôle délétère additionnel de l’effet « balancier »
Face aux tensions que leur vitesse peut provoquer, beaucoup de collaborateurs HPI développent très vite des stratégies de compensation, dans une logique bien connue de sur-adaptation.
Ils apprennent à ralentir volontairement, se refreiner avant d’intervenir, ou à en « faire des tonnes » dans leurs explications, ou insister quand ils n’arrivent pas à convaincre.
Ce travail d’adaptation leur demande cependant un effort important et souvent invisible. Au fil du temps, la frustration s’accumule silencieusement, jusqu’au moment où le collaborateur finit par « lâcher les chevaux » :
- En exprimant brutalement ce qu’il retenait,
- En accélérant fortement le rythme,
- Ou en laissant exprimer son impatience jusque-là contenue.
Ce changement soudain, que j’appelle l’effet balancier, surprend souvent fortement l’entourage, et contribue d’autant plus aux incompréhensions, et à dégrader les relations avec les autres.
Quels impacts lorsque cette situation n’est pas comprise ?
Lorsque ces décalages ne sont pas identifiés clairement, ils ont donc plusieurs effets cumulés :
- Un épuisement lié à l’effort permanent de ralentissement, d’adaptation
- Un sentiment d’isolement,
- Une frustration croissante, et des réactions d’agacement voire de colères
- Des difficultés relationnelles, et une perte progressive d’envie de collaborer.
Mais l’impact est aussi du côté des managers et collègues :
- Une tension relationnelle diffuse,
- Une fatigue psychologique,
- Des incompréhensions répétées,
- Pour le manager en particulier : une forme d’insécurité et d’inconfort relationnel
- Et une dégradation progressive de la confiance mutuelle.
Et paradoxalement, ces difficultés apparaissent souvent chez des collaborateurs très compétents et reconnus, investis, et sincèrement attachés au collectif.
Comment sortir de ce piège sans renier votre authenticité ?
Vous l’avez perçu, il y a une vraie contradiction entre d’un côté, la nécessité de s’adapter à un environnement différent du vôtre, et de l’autre, la nécessité de ne pas adopter des comportements contre nature.
Les solutions peuvent donc sembler contre-intuitives.
Sortir des interprétations morales.
Les HPI peuvent avoir tendance à porter un jugement moral sur les personnes et les situations, à commencer sur eux-mêmes. Ils se jugent tantôt plus performants que la moyenne, et tantôt inadaptés voire handicapés.
Le véritable enjeu n’est pas de juger ce qui est bien ou mal, ce qui est acceptable ou pas en contexte professionnel, d’un côté comme de l’autre, mais il réside plutôt dans l’acceptation des différences, en particulier de rythmes cognitifs différents.
Sortir du jugement moral évite en particulier au HPI de voir les autres comme un frein, et de se voir comme un trublion, voire un être dysfonctionnant, et permet donc de réguler les émotions associées, et analyser les situations plus rationnellement.
Apprendre à assumer ses différences
De façon contre-intuitive, assumer sa différence permet de mieux en mesurer la portée.
Dit autrement, mieux on se connaît et on s’accepte, mieux on prend conscience de ses écarts réels de vitesse avec celle des autres (et non pas celle que l’on croit voir dans une logique sur-adaptative).
Et mieux on prend conscience des impacts de nos attitudes sur les autres, et la façon dont on est perçu par eux.
Et ainsi, plus on est efficace dans nos interactions avec eux.
Prendre sa juste part de l’adaptation
La sur-adaptation, c’est quand on cherche à faire 100% du chemin qui nous éloigne des autres. Une plus juste part serait de considérer que 50% de ce chemin serait déjà très bien.
Mais pour demander, et obtenir, que les autres fassent les 50% restant, cela suppose de savoir communiquer avec assertivité sur ses différences, pour que les autres les acceptent dans un esprit d’inclusion.
Cela suppose aussi d’expliciter clairement vos intentions : non pas de prendre le pouvoir sur les autres, mais juste d’exprimer votre rythme authentique sans vous sentir frustré.
Travailler son assertivité repose sur 2 piliers clés : la gestion des émotions et le travail de son estime de soi. Ces apprentissages ne peuvent se faire seul.
L’objectif n’est donc pas de « normaliser » le HPI, ni de demander au collectif de s’adapter entièrement à lui. Mais de construire des modes de communication et de collaboration plus conscients des différences.
Pour aller plus loin
Si ce sujet de la trop grande vitesse et l’impatience résonne en vous, et plus généralement leur impact dans vos relations professionnelles, je vous propose d’explorer ce sujet plus en profondeur lors de mon prochain webinaire gratuit dédié aux HPI et multi-potentiels, le mardi 7 juillet 2026 à 18h30.
Cyril Barbé
