Face à tout problème, nous cherchons une solution : une baisse de performance, un problème de qualité, des difficultés commerciales, ou un turn-over qui s’envole, autant de raisons de chercher à corriger ce qui ne fonctionne pas.

Mais dans un contexte ou une organisation complexe, une solution peut produire exactement l’inverse de l’effet recherché (d’où cette image illustrant l’adage « mettre de l’huile sur le feu »).

Non pas parce qu’elle est mauvaise à la base. Mais parce qu’elle modifie le système dans lequel le problème est apparu, et que ce système réagit à son tour. C’est le concept d’émergence (*), très lié aux notions de complexité.

Pourquoi ces effets non prévus et indésirables se manifestent-ils, et de plus en plus souvent au sein de nos organisations ? Et surtout, comment anticiper et surmonter ce phénomène, et identifier des solutions plus robustes ? C’est ce que j’explore dans ce nouvel opus.

(*) Ce concept apparu au départ en philosophie au XIXème siècle, décrit par exemple dans le champ des sciences, comment la connaissance de phénomènes ne se déduit pas toujours de celle de leurs composants fondamentaux. 

Pour entrer dans le sujet, je vous propose deux exemples concrets d’entreprises qui illustrent ce propos.

Wells Fargo : quand l’indicateur finit par remplacer l’objectif

Au début des années 2010, la banque américaine Wells Fargo cherche à développer fortement le « cross-selling » : un même client doit utiliser plusieurs produits de la banque.

L’idée est rationnelle. Un client qui utilise plusieurs services est généralement à la fois plus fidèle et plus rentable.

Dans ce cadre, la banque met en place des objectifs commerciaux et des mécanismes de rémunération fortement liés au nombre de produits vendus.

Le problème est que l’indicateur a fini par prendre le dessus sur l’objectif initial.

Des milliers de salariés ont alors ouvert des comptes sans l’autorisation de leurs clients, juste pour atteindre leurs objectifs et ainsi améliorer la part variable de leur rémunération. Il ne s’agissait donc pas d’un phénomène isolé, mais bien d’une conséquence généralisée.

La solution destinée à améliorer la performance commerciale a donc eu comme conséquences, de détériorer la relation client, la qualité des ventes, et finalement la réputation de l’entreprise.

Le phénomène est bien connu : lorsqu’un indicateur devient une cible, les comportements peuvent se déplacer vers l’indicateur plutôt que vers le résultat recherché.

Le problème n’était donc pas seulement le niveau des objectifs commerciaux. Il était aussi dans la manière dont le système reliait objectifs, rémunération, contrôle et comportements.

France Télécom : une solution économique qui a amplifié le problème humain

Au milieu des années 2000, France Télécom doit réduire fortement son endettement et améliorer sa productivité. L’entreprise fait notamment le constat d’une forme de déficit dans la qualité de sa relation clients, sans doute liée en partie à l’histoire de l’entreprise, qui était pendant des années sans concurrence.

Le plan « Next » vise donc une hausse de 15 % de la productivité en trois ans, avec 22 000 suppressions d’emplois, et davantage de salariés en contact avec les clients.

Sur le papier, la logique est cohérente : réduire les coûts, accélérer la transformation et rapprocher l’entreprise de ses clients.

Mais le système humain réagit autrement que prévu. Les mobilités forcées, les fréquents changements de métier, les mutations géographiques non préparées, les passages de fonctions techniques vers des fonctions commerciales, voire des centres d’appels, toutes ces mesures destinées à rendre l’organisation plus agile ont produit in fine désorientation, perte de sens, et forte dégradation des conditions de travail.

La solution initiale n’a donc pas simplement « échoué ». Elle a contribué à transformer le problème.

Une solution peut donc être rationnelle à l’échelle économique, et pourtant être destructrice quand elle interagit avec d’autres dimensions, tels que le sens au travail, les cultures d’entreprise, ou encore les identités professionnelles.

Le problème n’est pas toujours dans la qualité de la solution

Dans ces deux cas, les décisions prises ne sont pas nécessairement absurdes lorsqu’on les regarde isolément.

• Développer le cross-selling est pertinent.
• Rapprocher l’entreprise de ses clients, tout en optimisant la masse salariale est pertinent.

Ce qui pose problème, c’est que la solution a été pensée comme une relation directe entre une cause et un effet, alors que l’entreprise fonctionne comme un système d’interactions nombreuses.

Voir l’entreprise comme un véritable système

L’entreprise n’est pas juste un levier pour actionner une machine, et obtenir un résultat. Elle est un véritable système, où tout est lié, une définition de la complexité en somme.

Or en situation complexe, il ne suffit pas de demander « quelle solution va régler ce problème ? », mais il faut aussi se demander « que va provoquer cette solution ailleurs dans le système ? » :

• Quels comportements va-t-elle encourager ?
• Quelles émotions, et donc réactions, va-t-elle provoquer, et chez qui ?
• Quelles nouvelles incitations est-elle susceptible de créer, avec quels impacts ?
• Que va-t-elle rendre plus difficile, ou plus facile ?

Sortir d’une fausse croyance de la « toute puissance »

Il s’agit aussi de sortir de raisonnements linéaires : si je décide A, alors il va se passer B. Toutes ces interactions au sein du système créent, quoi qu’on y fasse, de nombreux impacts indirects à nos décisions.

• Certes, pour une majorité de décisions simples, cela fonctionne bien.
• Certes, nous avons tous dirigé comme cela à certains moments, et cela a bien fonctionné.
• Certes, nous avons une connaissance globale fine de notre entreprise, et cela nous permet d’anticiper la majorité de ces impacts indirects.
• Certes, notre expérience de dirigeant nous a appris comment nous méfier des décisions trop simples, et nous a apporté quelques convictions en tant que décideur, et heureusement !

Mais même forts de ces connaissances, ces expériences et ces compétences, nous ne pouvons tout maîtriser, qui plus est quand le nombre des éléments, et donc d’interactions, à prendre en compte est aussi important, et quand les choses évoluent de plus en plus vite.

Et si simplement, nous acceptions l’idée même que nous ne pouvons pas tout maîtriser ?

Et si c’était la clé pour ne plus nous faire surprendre ?

Réduire notre cécité cognitive

Il s’agit aussi d’oser regarder tous les éléments de ce système, y compris et surtout ceux pour lesquels on dispose de peu d’informations, ou dont on redoute certains effets indésirables.

C’est un biais cognitif connu, qui consiste à porter son attention prioritairement sur les sujets ou domaines que l’on maîtrise bien, ou pour lesquels on dispose de suffisamment d’informations.

Et une autre question pertinente est donc la suivante : qu’allons-nous probablement cesser de voir parce que nous aurons décidé de regarder principalement cet autre indicateur, risque ou problème ?

Une façon possible de s’entraîner à contrer ce biais, est justement de se mettre en alerte dès que l’on fait le constat d’une non maîtrise ou d’un manque de connaissance sur un sujet donné ou un public ciblé.

En synthèse

Une bonne solution n’est donc pas seulement celle qui améliore le problème que nous avons identifié.

C’est celle qui améliore le système dans sa globalité, sans créer ailleurs un problème plus important que celui que nous cherchions à résoudre.

Prendre conscience de ses limites – les siennes et celles de ses équipes – en matière de connaissances, d’expériences, de compétences, qui plus est dans un environnement complexe, est certainement un premier pas essentiel pour améliorer ce système.

Pour aller plus loin

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