Dans la littérature entrepreneuriale, la délégation est souvent présentée comme une évidence. Un dirigeant efficace devrait savoir déléguer auprès de l’ensemble de ses équipes pour faire grandir durablement son entreprise. Dans la réalité, c’est rarement aussi simple.
Les entrepreneurs HPI / multi-potentiels ont en général une grande conscience de ce facteur de réussite. Pourtant, la délégation n’est pas si facile pour eux, et est donc à l’origine d’un véritable tiraillement intérieur.
Comment se manifeste concrètement cette difficulté à déléguer ? Pourquoi les HPI sont-ils plus concernés ? Quelles conséquences pour le dirigeant concerné, et pour son entreprise ? Comment sortir de cet antagonisme, et retrouver la voie d’une délégation adaptée ? Découvrez-le dans cet article.
Comment se manifeste concrètement cette difficulté de délégation chez le dirigeant HPI ?
Le dirigeant HPI sait très bien qu’il doit déléguer : avec le développement de son entreprise, sa charge de travail devient excessive, ses équipes doivent gagner en compétences et en autonomie, et surtout, il doit se recentrer sur ce qui correspond le mieux à sa valeur ajoutée : la vision, la stratégie, l’innovation, les décisions structurantes.
Mais dans le même temps, d’autres forces agissent dans la direction opposée. Et son attitude oscille donc entre délégation extrême et faire soi-même, entre confiance totale et sur-contrôle.
Par exemple, il va être capable dans un premier temps de confier une mission [trop] complexe à un de ses collaborateurs, pensant que ce dernier est tout à fait capable de l’assumer. Puis il va réaliser en cours de route que son collaborateur peine dans ce cadre, voire est en situation de blocage. Et même que ce collaborateur n’ose pas lui dire, se retrouvant in fine en situation d‘échec et de perte de confiance vis à vis du dirigeant.
Autre exemple : le dirigeant HPI attend de son CoDir d’être force de proposition sur des aspects stratégiques, mais peut dans le même temps commencer par exposer toutes ses idées coupant l’herbe sous le pied à son CoDir de façon inconsciente. Et renforçant ainsi sa boucle de croyance que son CoDir n’est pas apte à être force de proposition stratégique.
Pourquoi les dirigeants HPI sont-ils plus touchés par cette difficulté ?
La difficulté à déléguer est présente chez un grand nombre de dirigeants. Mais les dirigeants HPI sont particulièrement touchés, et ce alors même qu’ils ont une conscience aigue de l’impérieuse nécessité de savoir déléguer, et qu’ils aiment en général être dans une attitude d’empowerment (autonomisation) de leurs équipes.
Quelles causes spécifiques font qu’ils sont plus touchés que les dirigeants en moyenne ?
Le plaisir de faire soi-même
Beaucoup d’entrepreneurs HPI aiment profondément faire un grand nombre de tâches ou missions différentes. Ils aiment aussi l’action sur le terrain.
Ils peuvent s’intéresser à la stratégie le matin, à un sujet technique l’après-midi, puis à un problème marketing ou commercial dans la journée. Ils peuvent avoir besoin à la fois de vision globale et de détail, de vision long terme et de réactivité à court terme, de réflexion et d’action concrète.
Cette diversité d’activités stimule leur intelligence et nourrit leur curiosité, elle répond à un besoin vital chez eux. Déléguer signifie alors renoncer à une partie de cette variété.
L’hyper-exigence
Les dirigeants HPI ont souvent des standards d’exigences très élevés. Ils voient fréquemment et rapidement les améliorations possibles, les incohérences, les optimisations envisageables. Or leur constat est que :
- Le travail confié est rarement exactement conforme à ce qu’ils auraient fait eux-mêmes
- Les détails importants à leurs yeux ne sont pas toujours perçus par les autres
- Certaines décisions semblent prises trop rapidement, ou avec une insuffisante prise en compte de tous les paramètres qu’eux-mêmes auraient intégrés.
Sans s’en rendre compte, le dirigeant peut alors reprendre la main pour « corriger », ajuster ou optimiser, par souci d’efficacité. Mais ce faisant il sape la confiance en eux de ses collaborateurs, à l’image du parent « surprotecteur » et « castrateur » qui, pensant bien faire, fait régulièrement les lacets de son enfant qui peine dans cet apprentissage difficile.
La difficulté à faire confiance
Dans la continuité, cette exigence élevée peut aussi s’accompagner d’une vigilance permanente. Le dirigeant HPI a une hyper-conscience que certaines erreurs peuvent coûter cher à l’entreprise.
Même entouré de collaborateurs très compétents, il peut avoir l’impression que personne ne voit exactement les choses comme lui, et donner le sentiment de manquer de confiance. Et ce manque de confiance est perçu par ses équipes dans certains détails comme le regard, l’impatience …
La délégation même si elle est annoncée, est alors intellectuellement acceptée mais émotionnellement inconfortable pour le dirigeant, et ressentie comme telle par ses collaborateurs.
Le besoin d’intensité
Beaucoup de dirigeants HPI fonctionnent avec un besoin d’intensité dans l’action.
Ils aiment particulièrement résoudre des problèmes, arbitrer des situations complexes, intervenir dans les situations d’urgence ou critiques.
Or déléguer signifie aussi accepter que certaines situations se règlent sans leur intervention directe. Ce qui leur peut donner l’impression de perdre une part de cette intensité.
Une capacité à comprendre très vite les sujets
Les dirigeants HPI apprennent souvent rapidement. Ils ont aussi une aptitude à comprendre un problème technique, financier ou organisationnel, en peu de temps, et beaucoup moins que leurs équipes.
Cette capacité rend parfois plus simple de faire soi-même que d’expliquer longuement à quelqu’un d’autre. C’est d’autant plus vrai que les HPI ont une forme d’impatience.
Or ce « gain de temps » immédiat peut masquer un énorme coût à long terme.
Une vision globale très développée
Beaucoup d’entrepreneurs atypiques ont une vision très systémique de leur entreprise.
Ils perçoivent les liens entre les différents domaines : conception, production, marketing, expérience client, organisation interne, finances …
Cette vision transversale peut lui rendre difficile le fait de répartir les responsabilités.
Quelles conséquences pour le dirigeant HPI et son entreprise ?
Je les ai évoquées plus haut, on peut retenir en synthèse les conséquences suivantes :
Pour l’entreprise
- Une perte de confiance en eux progressive de la part des collaborateurs, même chez les plus compétents
- Une perte de confiance envers le dirigeant
- Une réduction de l’autonomie et responsabilisation des collaborateurs
- Une stagnation de leurs compétences
- Une perte progressive de leur implication et motivation, un désengagement progressif
Pour le dirigeant
- Une charge de travail accrue
- Une frustration de ne pas pouvoir déléguer et responsabiliser comme il le souhaite
- Des émotions de tristesse, agacement, voire colère, qui peuvent influer à terme sur ses relations à autrui, en particulier ses collaborateurs, à commencer par son CoDir
- A terme : un épuisement, voire le burn-out
Et le plus étonnant : tous ces effets sont exactement à l’opposé de l’intention du dirigeant HPI, qui souvent ne comprend pas ce qui se passe, et se retrouve impuissant face à cette situation.
Comment sortir de ce mécanisme contradictoire ?
On le voit bien, la difficulté à déléguer du dirigeant HPI n’est pas seulement une question de méthode. Elle touche aussi et surtout sa posture.
Plusieurs pistes peuvent aider à rééquilibrer ce fonctionnement.
Clarifier son rôle, sa véritable valeur ajoutée
L’une des questions les plus utiles pour un dirigeant consiste à identifier ce qui relève vraiment de sa zone de contribution spécifique. Souvent, il s’agit de :
- La vision et les orientations stratégiques
- Les décisions structurantes
- L’innovation et l’exploration de nouveaux produits / marchés
- Certaines relations clés.
Tout le reste peut progressivement être délégué.
Clarifier ses besoins, savoir les exprimer
Par ailleurs, il s’agit aussi pour le dirigeant HPI d’expliciter ses besoins, par exemple de garder une part d’action sur le terrain, ou encore son niveau d’exigence sur certains aspects clés.
Ce qui, au passage, suppose pour ce dirigeant de bien les avoir identifiés, et d’oser exprimer ses besoins. Ce qui est loin d’être simple.
Exemple : j’ai accompagné une dirigeante dans le domaine du négoce, qui est passionnée par la relation commerciale, et qui n’envisage pas de déléguer complètement cette fonction. Elle l’a exprimé clairement à ses équipes, pour pouvoir se garder une part de cette mission, sans renoncer à une vraie responsabilisation de ses commerciaux sur leur périmètre propre.
Accepter que son niveau d’exigence ne soit pas celui de tous
Déléguer ne signifie pas obtenir exactement le même résultat que si l’on avait fait soi-même. Cela signifie de savoir accepter qu’une tâche soit réalisée :
- Différemment
- Avec une autre logique
- Et pas avec le niveau de qualité que l’on exige de soi-même.
Cette acceptation d’un niveau d’exigence différent est rendue plus aisée si le dirigeant centre son attention sur un bénéfice collectif à plus long terme : autonomisation des équipes, renforcement des compétences, et fluidité de l’organisation.
Travailler sa connaissance et acceptation de ses différences
Mieux se connaître, c’est prendre conscience de son plus haut niveau d’exigence, et donc que ses équipes ne peuvent pas forcément atteindre. C’est donc être capable d’ajuster son exigence, mais aussi savoir placer sa confiance au bon endroit et aux bonnes personnes. Ni trop, ni trop peu.
C’est aussi avoir conscience de son impact sur ses collaborateurs, en particulier sur son CoDir. Par exemple, permettre l’expression de leurs idées en matière de stratégie, en apprenant à se refreiner dans ses envies de partager ses propres idées.
Savoir placer son intensité au bon endroit
Si l’intensité du dirigeant HPI vient souvent empiéter sur les missions et la confiance de ses équipes, elle peut aussi être dirigée de façon à leur laisser de vrais espaces de liberté.
Par exemple en plaçant son intensité dans la fidélisation des jeunes, dans l’innovation de rupture, ou encore dans les relations avec les clients stratégiques.
Certains dirigeants trouvent encore d’autres tactiques : pratiquer un sport extrême tel que l’ultra-trail, la haute-montagne, ou encore le kite-surf dans des énormes vagues. D’autres vont s’engager en parallèle dans des projets sociaux ambitieux, comme favoriser l’entrepreneuriat au sein des quartiers sensibles, ou encore des associations luttant contre certaines maladies rares.
Pourquoi se faire accompagner est-il une nécessité absolue ?
Pour beaucoup d’entrepreneurs HPI, le travail sur la délégation touche à des dimensions profondes :
- Sa posture de dirigeant
- Son rapport à l’exigence, à la vitesse, et à l’échec
- Sa difficulté à lâcher prise sur certains sujets
- Sa manière de canaliser son énergie intellectuelle.
- Sa sensibilité, ses émotions plus fortes que la moyenne
- Sa relative cécité concernant ses différences de fonctionnement avec les autres
Tous ces sujets ne peuvent être traités seuls, sans une forme de schizophrénie !
Or par autonomie, par habitude de résoudre seuls les problèmes, ou par difficulté à identifier des interlocuteurs capables de comprendre leur fonctionnement, les entrepreneurs HPI ne s’engagent pas facilement dans un accompagnement, et peuvent parfois adopter une forme de procrastination sur ce sujet.
Un accompagnement par un coach spécialisé dans les dirigeants et dans les profils HPI peut alors apporter un éclairage précieux :
- Créer une alliance authentique et intense avec son client
- Comprendre ses mécanismes cognitifs à l’œuvre, pour les vivre lui-même
- Répondre à son haut niveau d’exigence
- Identifier ses freins invisibles et les lever
- Aider à construire son organisation personnelle compatible avec ses spécificités
- Savoir naviguer dans ses « arborescences débridées », tout en sachant les recadrer quand c’est nécessaire
L’objectif n’est pas de transformer l’entrepreneur, mais de de lui permettre d’exercer son rôle et leadership avec plus de sérénité, plus d’efficacité, sans renier sa personnalité profonde.
Pour aller plus loin
Si ces questions résonnent avec votre propre expérience de dirigeant, je les aborderai plus en profondeur lors d’un webinaire gratuit consacré aux entrepreneurs HPI et multi-potentiels, mardi 19 mai 2026 à 18h30.
Par ailleurs, si vous cherchez à développer votre autonomie tout en renforçant vos connexions humaines, à échanger avec d’autres personnes qui fonctionnent comme vous, et vous approprier vos modes de fonctionnement spécifiques pour en faire des atouts dans votre vie professionnelle, participez à ma formation-action Masterclass HPI :
La prochaine session démarre le mardi 13 octobre 2026 à Paris.
Et si vous cherchez à intégrer un réseau d’entrepreneurs ou futurs entrepreneurs différents, qui se comprennent, pour partager, être challengé, et développer tous vos projets atypiques avec succès, inscrivez-vous au Club des Entrepreneurs Atypiques, et participez à des événements inspirants.
1ère journée lundi 13 avril à Paris. Pour vous inscrire, contactez-moi.
Et pour ne rien perdre de mon actualité c’est ici.
Cyril Barbé
