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HPI – Quel projet professionnel pour s’épanouir pleinement ? Mon témoignage personnel.

J’ai souvent accompagné des adultes HPI / multipotentiels / zèbres en quête de leur projet professionnel qui les épanouirait pleinement, après des années d’errance dans des postes ou des contextes qui ne leur convenaient plus.

Pour un HPI, cet objectif ressemble souvent à une mission impossible :

  • Ils aiment beaucoup de choses et ont un mal fou à choisir
  • Ils ont souvent été dans la sur-adaptation toute leur vie, ce qui les a coupé d’une partie de leur personnalité
  • Ils ont besoin d’une forte autonomie et liberté, ce qui est rare en tant que salarié
  • Mais dans le même temps, la plupart n’aiment pas se vendre, ou ont horreur de certains aspects de la fonction d’entrepreneur (manager, gérer, …), ce qui les freine aussi vers cette voie
  • Quand ils ont une idée, ils mettent une énergie folle dedans, et au premier obstacle ils peuvent se décourager par manque d’estime d’eux-mêmes, et abandonnent sans vraiment avoir eu le temps d’en tirer des conclusions pour l’avenir.

Une fois n’est pas coutume, je vais vous parler aujourd’hui de mon cas. En quittant mon dernier job salarié en octobre 2015, j’avais l’idée de me lancer dans l’innovation, ayant toujours été passionné par ce domaine.

Une vision trop critique et trop influencée par les autres

J’ai fait comme je procède toujours dans ces cas là : je me suis lancé à corps perdu dans de nombreux contacts avec des professionnels de l’innovation, sans doute près d’une centaine en 3 mois ! Qu’est-il ressorti de mes entretiens ? J’avais le sentiment que tous ces spécialistes de l’innovation ne faisaient pas vraiment de l’innovation, mais du financement de l’innovation, ce qui ne me correspondait pas du tout. Ou pour les rares qui faisaient vraiment de l’innovation, j’étais étonné de constater à quel point ils s’appuyaient sur des méthodes, qui me semblaient très carrées et figées. Alors même que, dans mon esprit, l’innovation doit être libre et débridée.

Avec le recul, j’ai réalisé que mon regard sur la profession était trop critique, du fait de mon haut niveau d’exigence. En y regardant de plus près aujourd’hui, je réalise qu’il existe vraiment des professionnels de l’innovation qui font leur métier dans cet esprit créatif que j’imagine.

Par ailleurs, j’ai réalisé que ma vision du monde de l’innovation se limitait à la façon dont l’exerçait la plupart des personnes que j’avais eues en contact. Or une chose que j’ai appris depuis, c’est que les HPI ont des modes de fonctionnement différents (raisonnement en arborescence, liens entre des sujets qui n’ont pas de rapport, créativité, sensibilité …), et par conséquent la façon dont un HPI va exercer dans l’innovation ne peut être comparable à celle des autres (en général).

Dit autrement, si j’avais exercé dans l’innovation, j’aurais certainement créé une façon toute personnelle de proposer mes services, bien différente de celles des autres.

Le fait de se limiter au modèles existants nous empêche de voir les modèles qui nous correspondraient, parce qu’ils n’existent souvent pas encore. Et même s’ils nous paraissent clairs, nous n’osons pas les mettre en œuvre par peur de ne pas être accepté.

Nous nous empêchons de réaliser nos rêves

D’une façon plus générale, nous avons beaucoup de rêves, je dirais même que nous sommes souvent submergés par nos rêves, avec une certaine propension à nous mettre dans un état de rêverie. Mais nous avons tellement reçu de retours négatifs à nos rêves – ça ne marchera jamais, c’est incompréhensible, je ne vois pas l’intérêt, c’est trop iédaliste … – que nous avons progressivement éteint (et rangé) notre machine à faire rêver.

Pourtant, c’est bien en réactivant ma propre machine à rêver que j’en suis arrivé là où je suis. Je me faisais accompagner par un coach qui avait noté dans mes paroles et mes exemples de vie. En particulier il m’a aidé à relever le fait que je m’appuie sans cesse au plan professionnel sur l’aventure Apollo, qui a permis de faire marcher 12 hommes sur la Lune à la fin de la décennie des années 60, un exploit encore aujourd’hui inégalé.

Comment ? En allant chercher ce que signifiait pour moi cette aventure : des projets complexes et ambitieux. Et mon coach m’a fait réaliser que j’avais toujours eu des projets complexes et ambitieux, que ce soit dans ma vie professionnelle ou personnelle. Comme par exemple le fait de gravir l’Elbrouz à skis, d’organiser une traversée des Alpes à pieds, ou encore de contribuer à changer nos modèles d’éducation. Et que j’avais ainsi acquis une réelle expérience et expertise en la matière.

Nous ne voyons pas nos compétences

Mais comme tout cela me semblait naturel et simple, je ne voyais pas vraiment où était ma valeur ajoutée : pour moi, tout le monde sait faire cela ! C’est mon coach qui m’a fait prendre conscience que c’est une compétence précieuse, et qui m’a aidé à la formaliser.

En particulier, il m’a aidé à aller puiser dans mes différentes expériences, professionnelles et personnelles, pour identifier les briques d’expertises que je ne voyais pas, ou que j’avais oubliées. C’est grâce à ce travail, que je n’aurais jamais réussi à faire seul, que j’ai pu devenir crédible et être convainquant auprès de mes clients.

Nous n’osons pas nous lancer, nous afficher

Dernier obstacle que j’a très souvent abordé avec mes différents coaches, le fait d’oser me lancer, me présenter auprès de prospects, dont j’étais persuadé qu’ils ne me comprendraient pas, ou qu’ils ne verraient pas l’intérêt de mon expertise.

C’est un pas là aussi difficile à franchir que d’oser essayer, pitcher, et se vendre. On sait que les HPI ont énormément de mal à se mettre en avant, c’est une attitude totalement contre nature pour eux. Et pourtant ils ont de vraies capacités pédagogiques, et de communication.

Là encore, c’est à force d’entendre mon coach me dire « mais quand est-ce que tu te décides à y aller, Cyril ? », que j’ai réalisé le blocage psychologique que je faisais sur le fait de me lancer.

Et c’était aussi tellement plus confortable de me réfugier derrière mon écran à peaufiner toujours et encore la façon dont j’allais me présenter ! Alors même que je savais que, de mon point de vue, je ne serais jamais vraiment prêt.

Pour aller plus loin

Webinaire Masterclass sur le thème « HPI, multi-potentiels : quel projet professionnel pour vous épanouir pleinement ?« , mardi 6 juin à 18h00.

Informations et inscriptions ici.

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Etes-vous fait pour manager des projets complexes et ambitieux ?

Derrière cette question provocatrice, vous apprendrez dans cet article :

  • En quoi les projets complexes et ambitieux peuvent nous poser problème
  • Quels sont les talents pour bien manager ces projets
  • Et comment savoir si vous possédez ces talents

Projets complexes : de quoi parle-t-on ?

Quand on parle de projets complexes et ambitieux, on pense souvent à des exemples spectaculaires tels que des infrastructures de très grandes dimensions, comme le viaduc de Millau, une nouvelle ligne à grande vitesse, ou encore un nouveau type de centrale nucléaire.

En réalité, mon expérience professionnelle m’a montré que l’ambition et la complexité sont (presque) partout : un nouveau système d’information, une innovation de produit ou de service, une nouvelle organisation, un nouvel entrant sur votre marché, de nouvelles réglementation …

Parce que notre monde est en accélération, de plus en plus incertain et volatile, et que tous ces projets sont d’abord l’œuvre d’êtres humains, par essence complexes et parfois imprévisibles, et dans une logique de plus en plus collective. Or cette intelligence collective est loin d’être une évidence dans toutes les organisations.

Pourquoi la complexité nous pose problème ?

Parler de complexité peut faire peur, certes. L’objectif est bien de simplifier la complexité. Mais le risque n’est-il pas aussi de voir de façon [trop] simple une situation en réalité complexe ? De ne pas détecter la nature complexe de la situation ? Nous avons tous nos zones aveugles. Sans aucun jugement personnel sur le sujet, je pense en particulier à comment notre gouvernement a été surpris de la réaction du public à son projet de loi sur les retraites. Ou encore à l’émergence du mouvement des gilets jaunes suite aux hausses de carburant en 2018.

Quels sont les talents pour manager efficacement ces projets ?

Savoir manager la complexité repose d’abord sur la capacité à capter des signaux faibles. J’ai pu constater, lors de mon passage dans l’automobile, ou plus tard en tant que consultant, de constater comment par exemple l’échec de la mise en œuvre de nouveaux systèmes d’information repose le plus souvent sur la non prise en compte de signaux faibles, que nos biais cognitifs tendent à nous occulter.

C’est d’autant plus vrai quand il règne dans l’organisation un management trop directif, ne laissant pas assez d’autonomie. En effet, les équipes de terrain, qui seraient censées être au plus près de ces signaux faibles, n’osent pas toujours les faire remonter. Exemple typique à la NASA avec l’accident de la navette spatiale Challenger en 1986. Les rapports d’accident ont en effet montré que les faiblesses techniques des boosters étaient largement connues, mais qu’on les a sciemment ignorées.

Dans le cas de Challenger, il y avait aussi une forte pression sur la décision de lancer. On comprend donc bien que ce genre de décision repose sur un chemin très étroit, entre nécessité économique et sécurité de l’équipage. L’audace de la NASA avait globalement été très récompensée jusque-là, et avait une très forte confiance dans ses procédures, y compris sans doute grâce au sauvetage miraculeux de l’équipage d’Apollo 13 en 1970. La NASA a sans doute pêché par excès de confiance. Mais où se trouve la limite entre excès de confiance et excès de prudence ?

Savoir manager la complexité suppose de savoir combiner les antagonismes

Mon expérience m’a montré qu’il existe des personnes qui ont une réelle aptitude à sentir ces subtilités, ces signaux, pour savoir quand y aller, et quand renoncer, que ce soit dans le domaine des projets d’entreprise, ou dans le domaine des sports d’aventure entre autres. Ils ont cette aptitude à trouver le subtil équilibre sur un chemin étroit entre 2 opposés, à l’image des pratiquants de slackline.

Il ne s’agit donc pas de trouver un compromis entre audace et prudence, mais bien de les combiner astucieusement, en étant tantôt audacieux, tantôt plus prudent, en fonction des signaux captés pour la prise de décision. Cette dernière repose d’ailleurs souvent sur une forme d’intuition, difficile à expliquer de façon rationnelle, et qui pourtant découle de la mise en musique (inconsciente) d’éléments bien tangibles.

Audace ou prudence ? Vison long terme ou action immédiate ? Entrer dans le détail ou prendre de la hauteur ? Haut niveau d’exigence, ou relâcher la pression ? Ténacité et persévérance, ou agilité pour ajuster l’objectif ? C’est bien sur tous ces antagonismes, et d’autres encore, que reposent les décisions cruciales de projets complexes, parce qu’ils nous placent en permanence devant des imprévus et des forces contradictoires.

Comment savoir si vous êtes faits pour manager des projets complexes ?

Certaines personnes ont cette aptitude naturelle à combiner les antagonismes, à jongler avec. Elles sont à l’aise avec ces contradictions, et voient l’audace et la prudence comme les 2 faces d’un même sujet, à aborder de façon subtile. Elles ont aussi en général des capteurs d’information surdéveloppés, et de nombreuses intuitions souvent inexplicables, mais qui s’avèrent en général pertinentes.

Par ailleurs ces mêmes personnes, qui ne connaissent pas d’autres modes de fonctionnement que le leur, le considèrent comme banal et commun, et n’ont pas conscience de leur aptitude particulière. Et étant peu nombreuses, elles ont souvent tendance à se ranger aux avis et décisions de la majorité qui, elle, ne combine pas les antagonismes. Voilà pourquoi ces profils particuliers ne se font pas remarquer ni mettre en avant dans les projets, et qu’autant de projets complexes n’aboutissent pas.

Pour identifier ces aptitudes, il s’agit donc de mesurer la finesse des « capteurs d’information » des personnes concernées, et l’aptitude naturelle à vivre avec les antagonismes, et à les combiner de façon pertinente. J’ai créé l’outil Identity dans ce but : tester n’importe quel manager, chef de projet, ou équipier, sur ces deux aspects. Et j’ai pu vérifier auprès de plusieurs de mes clients, soit que les chefs de projet testés étaient plutôt à leur juste place, soit identifier en interne de très bons talents de la complexité, pour mieux réussir ce type de mission.

Si vous voulez en savoir plus à ce sujet, et découvrir mon outil Identity, suivez ma Masterclass mercredi 10 mai prochain à 13h00.

Informations et inscriptions ici.

Cyril Barbé

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Oser être ambitieux pour réussir de grandes choses (épisode 4)

En 2017, j’ai réalisé quelques missions de coaching solidaire auprès d’anciens étudiants de mon école d’ingénieurs. La responsable de l’association m’a notamment confié l’accompagnement d’un jeune ingénieur qui n’avait pas encore réussi à décrocher son premier contrat de travail, et qui se situait donc dans une difficile spirale de perte de confiance.

Cette responsable, qui connaissait bien cet ingénieur, était assez peu optimiste sur la réussite potentielle de cette mission de coaching, à savoir d’accéder enfin à l’emploi. De mon côté, je n’avais aucun a priori sur lui, et je projetais donc au contraire beaucoup d’espoirs et des images positives sur son avenir. J’ai toujours eu cette croyance profonde dans la valeur de tout être humain, et dans l’impact potentiel positif considérable du contexte et du regard des autres sur soi, celui qui nous permet de déployer nos ailes, et d’exprimer nos pleins potentiels. Cette croyance porte un nom et a fait l’objet de recherches scientifiques célèbres : c’est l’effet Pygmalion.

Et dès la première séance de coaching, j’ai sans doute transmis à mon coaché ma profonde conviction qu’il pourrait rapidement trouver un emploi. Résultat : il a trouvé un emploi dans le domaine qu’il espérait seulement après 6 séances et 2 mois d’accompagnement.

J’ai osé croire en lui, le projeter sur l’avenir, le centrer sur ses forces et atouts, ses formidables potentiels, pourtant bien enfouis par des mois et années d’échecs successifs et de perceptions négatives, j’ai osé l’amener à se fixer des objectifs ambitieux, et c’est ainsi qu’il a su les atteindre en si peu de temps.

Être ambitieux est une question de regard et de perception, plus qu’une question de situation personnelle.

Oser être ambitieux est une stratégie gagnante, en particulier dans vos projets complexes.

Pour ne rien manquer sur mes clés de la réussite des projets complexes et ambitieux, abonnez-vous à ma newsletter.

Cyril Barbé

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Oser être ambitieux pour réussir de grandes choses (épisode 3) : quand Mohamed Yunus a inventé le micro-crédit

Lorsque l’on est originaire d’un des pays les plus pauvres au monde, en proie à la famine, qui vient à peine d’obtenir son indépendance, et sans pratiquement aucune ressource économique potentielle, il n’est certainement pas facile de voir grand dans ses projets.

Pourtant, c’est ce qu’a fait Mohamed Yunus, économiste et entrepreneur bangladais, dont l’objectif était de sortir son village de la pauvreté. En effet, il a fait le constat qu’une grande partie des problèmes rencontrés par les paysans pauvres tient à leurs difficultés d’accès à des capitaux, et que leurs terres sont trop petites pour constituer une garantie pour les banques.

En 1977, il a alors l’idée de proposer un premier micro-prêt de quelques dollars à quelques dizaines d’habitants du village, en utilisant son propre argent. Rapidement, il constate que ceux-ci améliorent nettement leur situation matérielle, tout en étant capables de rembourser le prêt sans difficulté.

Après avoir tenté, en vain, de convaincre une banque de déployer sa solution, il crée son propre établissement sous le nom de Grameen (village en bangladais). Il obtient le statut de banque 6 ans plus tard en 1983. En 1989 il exporte son modèle de micro-crédit à travers le monde, et en 2009, près de 130 millions de personnes avaient bénéficié de son modèle bancaire original. Il est devenu prix Nobel de la paix en 2006.

Mohamed Yunus a osé croire dans le développement économique de son pays, un des plus pauvres du monde, il a osé défier le puissant monde bancaire, et il a osé parier sur de très petites actions pour atteindre un objectif très ambitieux.

Être ambitieux est une question de regard et de perception, plus qu’une question de situation personnelle.

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Cyril Barbé

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Oser être ambitieux pour réussir de grandes choses (épisode 1)

Le 12 novembre 2014, pour la première fois dans l’Histoire de l’Humanité, le robot Philae a réussi à se poser sur une comète avec notamment comme objectif de comprendre les mécanismes d’apparition de la vie sur terre. En effet, Philae a pu montrer que la comète Tchouri (67P / Tchourioumov-Guérassimenko de son vrai nom) contient bien les éléments qui auraient pu contribuer à la formation de la vie sur Terre : acide aminé, glycine, et phosphore entre autres.

Mais au-delà de cet objectif incroyable d’aller comprendre l’apparition de la vie sur Terre, en quoi cette mission spatiale originale constitue un événement considérable ? Parce que le voyage depuis la Terre était particulièrement complexe : il aura fallu à Rosetta, la sonde de 3 tonnes portant le petit robot Philae, parcourir pas moins de 6,5 milliards de kilomètres (soit 17 000 fois la distance Terre-Lune) en un peu plus de 10 ans, et utiliser 4 fois l’assistance gravitationnelle de la Terre et de Mars.

Dès lors, on comprend mieux la joie des chefs de projet de l’ESA lorsqu’ils ont eu confirmation de cet atterrissage réussi : c’est un peu comme si, après avoir travaillé pendant 10 ans sur un projet, vous deviez attendre ensuite 10 autres années sans rien pouvoir faire, avant d’avoir le résultat final de votre travail.

Se fixer des projets ambitieux, audacieux, sur le très long terme, constitue toujours un risque. Mais cela permet aussi de réussir de grandes choses, surmonter de grands enjeux, créer des motivations très fortes et très durables, et générer de grandes joies, à l’image de celle d’Andrea Acomazzo, chef de mission Rosetta.

Les dirigeants les plus performants sont aussi ceux qui osent, parfois, viser avec leurs équipes des objectifs ambitieux, à long terme, et qui ne se laissent pas (trop) influencer par leurs objectifs à court terme ou par notre société de l’immédiateté.

Et vous, quel est votre prochain projet audacieux et enthousiasmant ?

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Cyril Barbé

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Oser être ambitieux pour réussir de grandes choses (épisode 2)

Comment continuer à voyager en avion sans émettre de CO2 ?

C’est le pari un peu fou de quelques pionniers avant-gardistes, qui ont des rêves et les poursuivent inlassablement, contre vents et marées, luttant contre les prophètes de malheur. La preuve au travers de ces différentes étapes clés :

  • En 1883 déjà, Gaston Tissandier et son frère Albert dirigent un ballon grâce à un moteur électrique.
  • Le 4 novembre 1974, l’AstroFlight Sunrise, un prototype sans pilote utilisant des panneaux solaires effectue son premier vol.
  • Le 29 avril 1979, c’est au tour du Mauro Solar Riser, premier avion électrique avec pilote d’effectuer son premier vol.
  • Le 5 septembre 2010, Hugues Duval établit un preier record de vitesse en avion électrique à 262 km/h avec le E-Cricri.
  • Le 10 juillet 2015, Hubert Latham effectue la première traversée de la manche à bord de l’E-fan, développé par Airbus.
  • L’année suivante, Bertrand Picard et André Borschberg se relaient à bord de Solar Impulse pour boucler le premier tour du monde en avion solaire électrique.

Passer des pionniers au transport régulier de passagers est un véritable défi

En juin 2019, près de 40 ans après le premier vol d’un avion électrique, la société Eviation présente au salon du Bourget son avion électrique Alice, conçu pour neuf passagers et deux membres d’équipage. Conçu pour une autonomie de 1 000 km, et une vitesse de croisière de 520 km/h, il a effectué son premier vol de 8 minutes le 27 septembre dernier.

Et il y a un mois, Airbus et le CERN ont signé un contrat de collaboration visant à développer un avion électrique zéro émission, basé sur la technologie des supraconducteurs. Pour passer du rêve à la réalité, on le voit il faut une bonne dose de persévérance et de résilience, pour surmonter tous les obstacles et échecs sur la route, et en faire des forces pour la suite.

Se fixer des projets ambitieux, audacieux, sur le très long terme, constitue toujours un risque. Mais cela permet de réussir de grandes choses, surmonter de grands enjeux, créer des motivations très fortes et très durables, et générer de grandes joies.

Et vous, quel est votre prochain projet audacieux et enthousiasmant ?

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Cyril Barbé

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Comment réussir vos projets complexes grâce à l’inspiration et aux émotions ?

En juin dernier, je vous partageais un premier article sur ce thème, en m’appuyant sur l’exemple de Kennedy et du programme Apollo, qui a permis à 12 hommes de marcher sur la Lune.

Aujourd’hui, je veux vous partager une autre histoire, celle d’un entrepreneur hors normes : Amancio Ortega, fondateur, ex-dirigeant, et actionnaire majoritaire d’Inditex, groupe espagnol spécialisé dans la confection et la distribution de textile avec plus de 7000 magasins dans le monde, et plusieurs marques dont la plus connue est Zara.

Né en 1936 dans la province du Leon, dans une famille très pauvre, Amancio n’a pas terminé ses études secondaires et est parti travailler à l’âge de 13 ans comme coursier dans un magasin de textiles. Il a ensuite trouvé un emploi dans un magasin de chemises à La Corogne, où il a appris à coudre à la main. Il crée en 1963 sa première entreprise de confection et de vente de textiles avec un certain succès, et crée son premier magasin Zara en 1975 avec son épouse.

En 2016, sa réussite est telle qu’il devient l’homme le plus riche du monde avec plus de 70 milliards d’euros, devant même Bill Gates le fondateur de Microsoft.

L’inspiration innovatrice gagnante d’Amancio Ortega

L’industrie textile était jusque dans les années 80 bâtie sur un modèle de production en masse de vêtements, vendus pendant 6 mois pour être ensuite soldés. Amancio Ortega a eu l’idée de renverser complètement ce modèle : proposer de petites séries mensuelles, rapidement renouvelées.

Ce faisant, il a peu de stock immobilisé, n’a pas à gérer d’invendus, et propose au contraire des produits rares et originaux qui suscitent donc plus de ventes. Cette fréquence de création de nouveautés et le stock réduit lui permet aussi de retirer facilement des rayons un produit ne marche pas, et de le remplacer tout aussi vite. Zara est ainsi devenue une marque qui ne se répète jamais.

L’autre inspiration d’Amancio Ortega est de tout produire en Espagne, là où les autres marques ont entièrement délocalisées dans les pays à bas coûts. Grâce à cette décision à contre-courant, il évite les stocks intermédiaires sur une chaîne logistique longue et complexe, et réduit considérablement ses frais induits à chaque changement de gamme.

L’innovation de Zara est donc aussi une innovation logistique : tous les produits sont envoyés en 48 heures aux magasins du monde entier, avec 2 réapprovisionnements par semaine.

Un leader humaniste resté très simple, malgré sa réussite époustouflante

Au lieu de déjeuner dans de grands restaurants avec sa garde rapprochée comme le font la plupart des grands dirigeants, Amancio Ortega mange à la cantine tous les jours. Il a horreur de rester assis à son bureau, préférant largement le terrain. De 9h00 à 22h00, il est présent dans ses usines et plateformes logistiques, pour aider ses collaborateurs à résoudre les problèmes, et surtout, pour motiver ses salariés.

Mais pas comme vous l’imaginez : loin des modèles de leaders à la rockstar, et donnant le sentiment de tout contrôler, Amancio Ortega au contraire écoute plus qu’il ne parle, et ose exprimer ses émotions avec ses salariés, les considérant comme une partie intégrante de sa personnalité, et pas comme des freins à la rationalité.

Lors de l’introduction en Bourse de sa société, il décide d’offrir à chacun de ses 162 000 salariés, 50 actions par année d’ancienneté : cette idée très originale favorise ainsi beaucoup plus l’ouvrière la plus fidèle, plutôt que le cadre fraîchement embauché. Amancio marque donc son attachement profond à toutes les femmes et tous les hommes qui font sa réussite, ce que l’on peut qualifier de véritable « leadership du cœur » : il aime sincèrement les gens qui travaillent pour lui.

La puissance des émotions au service de la réussite des projets hors du commun

Ses collaborateurs le lui rendent bien, lui vouant une véritable ferveur. On en prend conscience à l’occasion d’un événement organisé le 28 mars 2016 à l’initiative de son épouse, où ceux-ci lui ont réservé la surprise d’être tous présents lors de son 80ème anniversaire, soit physiquement, soit par écrans interposés. La réaction d’Amancio Ortega se passe de commentaires : lui, l’homme à la réussite brillantissime, le leader inspirant, l’homme le plus riche du monde, plus que Bill Gates, ne peut réprimer ses larmes d’émotions à la vue de tous ses collaborateurs présents pour lui.

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Voir la vidéo de l’anniversaire des 80 ans de Amancio Ortega : cliquer sur l’image

La réussite de Zara est intimement liée à cet homme, et en particulier à ses inspirations en rupture avec les idées des meilleurs experts du moment dans son domaine, et à ses émotions, qu’il cache d’autant plus qu’il les vit fortement.

L’étymologie du mot émotion vient de e-movere, littéralement « ce qui met en mouvement » : nul doute que c’est bien la capacité d’Amancio Ortega à exprimer ses émotions, et pas seulement celles de son anniversaire, qui a permis de mettre en mouvement ses collaborateurs sur la durée, et a permis à Zara de devenir un leader incontesté du prêt à porter.

Nous sommes tous des êtres d’émotions, mais notre société et nos codes nous dictent, encore et toujours malgré l’évidence que ce n’est pas la bonne direction, de les masquer et les enfouir. Or les enjeux auxquels nous devons faire face aujourd’hui sont tels que la seule rationalité n’y suffit plus pour les atteindre : les leaders qui réussissent sont ceux qui, en plus, savent utiliser leurs émotions.

Cyril Barbé

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Réussir vos projets complexes et ambitieux en combinant audace et prudence : le cas d’un projet partenarial en rupture.

Projet Partenarial

Dans la continuité de mon premier article sur ce même thème paru fin octobre, je voulais vous partager une de mes expériences sur ce sujet.

Un projet partenarial entre concurrents

Il y a quelques années, alors directeur de l’entrepreneuriat à la CCI de Rennes, on me confie une mission partenariale, consistant à fédérer tous les acteurs locaux de l’accompagnement des créateurs d’entreprise. Cette mission était complexe à plusieurs titres.

  • Fédérer des acteurs concurrents, donc de la méfiance
  • Des visions différentes d’un même métier
  • Des dirigeants habitués à diriger et imposer un point de vue donc chacun ayant sa vérité
  • Ma propre position de chef de projet, perçue comme « juge et partie »

Commencer modestement, et savoir renoncer quand il le faut

J’ai d’abord proposé que travaillions sur la bonne gestion de nos flux de clients : est-ce que chaque porteur de projet était orienté vers la structure d’accueil la plus adaptée à sa situation ? Nous avons vite constaté que malgré nos grandes différences d’approches, toutes les structures se disaient finalement prêtes à accompagner tous les porteurs, même et surtout les plus ambitieux !

Ce premier projet était en fait trop sensible et ambitieux pour commencer : il fallait d’abord créer la confiance mutuelle. Savoir renoncer demande parfois plus de courage que de se lancer. Dans mon cas, mon frein à ce renoncement était de risquer de perdre ma légitimité en tant que chef de projet. Je pouvais perdre en légitimité à l’instant T, mais la regagner si ma façon de rebondir s’avérait une réussite.

J’ai donc proposé un projet plus facile et moins engageant pour nous tous : considérant le faible taux de futurs créateurs bénéficiant d’un tel accompagnement, l’idée était de sensibiliser le grand public à l’importance et les bénéfices à se faire accompagner. Nous avons dans ce cadre tout simplement créé des outils communs de communication. Ce sont la modestie de l’enjeu et le fait de travailler sur un projet concret, qui ont permis conjointement de mieux nous connaître, et de créer cette confiance mutuelle nécessaire au travail partenarial.

Cet objectif étant atteint, nous pouvions nous lancer dans des projets plus audacieux. J’ai alors proposé de lancer des actions concrètes à destination des publics les plus éloignés de l’entrepreneuriat, et du réflexe de se faire accompagner : en l’occurrence les jeunes et les habitants de quartiers défavorisés.

Pour réussir à toucher ce public, j’ai lancé l’idée d’une grande soirée annuelle, rassemblant 100 entrepreneurs de la région, présents bénévolement pour partager leurs expériences, et surtout pour donner confiance aux publics concernés au travers de leur exemple de réussite. Tout cela sur un lieu, des horaires, et des modalités très inhabituelles pour ces entrepreneurs : le Centre Régional d’Information Jeunesse en plein centre-ville, entre 19h00 et minuit, un mode « speed-dating » non organisé, et un dîner simple et solidaire réalisé et servi par de jeunes créateurs, pour 300 participants attendus !

Les moyens de communication choisis, via les réseaux sociaux, l’affichage et la distribution de flyers au cœur des quartiers, l’appui sur des prescripteurs sociaux, étaient tout autant en rupture avec nos habitudes et nos expertises.

Les risques de ce projet étaient donc non négligeables : avoir peu de participants, voire moins que le nombre d’entrepreneurs (que nous avions tous sollicités individuellement), sachant que pour favoriser l’envie de venir, aucune inscription préalable n’était demandée ; avec lui, le risque de décrédibiliser notre action partenariale, sans parler du budget significatif de cette soirée. Il y avait lors de cette première édition une sorte de pari un peu fou sur la réussite.

Savoir se définir des risques « calculés », percevoir les signaux faibles, et croire en ses intuitions 

De mon point de vue, le modeste budget qui nous était accordé constituait une perte acceptable si par cas le projet était un flop. Quant à notre crédibilité, j’ai estimé qu’elle ne serait pas complètement remise en cause vis-à-vis de nos financeurs, considérant que tâtonner ainsi avant de réussir constitue une étape normale et même obligatoire dans les projets complexes.

Elle ne serait pas remise en cause non plus vis-à-vis des 100 entrepreneurs volontaires, si chacun d’entre eux avait pu partager ses expériences avec 3 ou 4 porteurs de projet, et pour cela il suffisait qu’il y ait à minima une centaine de participants.

Par ailleurs, ayant passé beaucoup de temps moi-même sur le terrain à contribuer à diffuser l’information, j’avais certainement perçu des signaux faibles quant à sa probable réussite, via les réactions du public pour une action aussi ouverte et bienveillante, aussi originale et décalée. Enfin, mon intuition m’a toujours laissé à penser qu’en effet, il y aurait beaucoup de monde dès cette première tentative.

Nous avons tous en nous cette capacité naturelle à calculer les risques, et à accepter de les prendre pour mieux se lancer dans un projet, et de ce fait en assurer la réussite.

Mais peut-être que nous avons tendance à inhiber cette capacité naturelle, devenue moins pertinente dans une société hyper-sécuritaire, promotrice du risque zéro. Et peut-être qu’en cherchant à tout contrôler, nous nous déconnectons paradoxalement de notre capacité à percevoir les signaux faibles, et de notre intuition qui nous semble forcément trop irrationnelle.

Cyril Barbé

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L’art de combiner audace et prudence dans la réussite des projets complexes et ambitieux

Audace

Après un 1er article sur le rôle clé de l’inspiration et des émotions chez les leaders, et un 2nd sur l’importance pour eux de savoir expliquer leurs intuitions et de créer et raconter une histoire, je vous propose aujourd’hui d’aborder la question de l’équilibre à trouver entre audace et prudence.

Il paraît en effet évident qu’il faut un certain sens de l’aventure pour se lancer dans des projets complexes et ambitieux, dans des défis difficiles. Mais parallèlement, celui-ci nous rend un peu inconscient des écueils et des dangers, et peut donc nous conduire à l’échec. Certes l’échec n’est pas forcément définitif, il est même une source d’apprentissage et de progrès. Mais la question est : jusqu’à quel niveau d’échec peut-on accepter sans risquer de compromettre totalement le projet initial ?

Le programme Apollo, qui a permis à 12 hommes de marcher sur la Lune entre juillet 1969 et décembre 1972, a été en cela une réussite remarquable. Mais on oublie facilement que les plus grandes réussites reposent sur le fait d’avoir surmonté des échecs, et d’en avoir fait des ressources pour progresser et croître. Exemple avec la mission Apollo 13, qualifiée par la NASA elle-même « d’échec réussi » : l’objectif de se poser sur la Lune a été un échec, mais la réussite a été l’incroyable sauvetage humain des 3 astronautes, avec un nombre incalculable d’obstacles techniques tous rédhibitoires pour leur survie. 52 ans après, cette mission sert encore d’exemple à de nombreux consultants.

Parlons aussi d’Apollo 1, cette mission qui était en réalité un entraînement au sol, où 3 astronautes ont trouvé la mort, carbonisés dans leur capsule. La cause ? Une multitude de risques, plus ou moins conscients, pour réduire les coûts, ou tenir l’objectif de délai de Kennedy de poser le pied sur la Lune avant la fin de la décennie. Les 3 astronautes concernés avaient parfaitement conscience de ces risques, mais craignaient dans le même temps de perdre leur place dans la première mission lunaire s’ils critiquaient trop ouvertement les responsables. A quel moment ont-ils manqué le coche de dire les choses ? A quel moment auraient-ils dû dire stop ? Et surtout, comment calibrer leurs « systèmes d’alerte internes » suffisamment finement pour réagir au moment opportun ?

Savoir renoncer est parfois plus difficile encore que d’oser se lancer.

J’ai passé ma licence de pilote privé d’avion en juin 1999, et durant 8 ans j’ai pris un énorme plaisir à voler, en emmenant un grand nombre de mes amis et de membres de ma famille. Un jour, je venais de décoller de Rennes avec 2 neveux à bord avec moi, et je constate d’abord qu’un des instruments de radio navigation ne fonctionnait pas. Je réalise aussi qu’une fois en l’air je ne voyais plus le sol : c’est un phénomène rare mais connu, de forte humidité dans l’air qui réduit considérablement la visibilité verticale, et gêne donc le pilote pour atterrir.

Ma décision a été immédiate : renoncer à emmener mes passagers jusqu’au Mont St-Michel, notre but initial, et me reposer tout de suite sur la piste. Mes passagers ont mis longtemps à la comprendre alors que le temps semblait si beau, mais une fois revenu au sol, mon instructeur m’a confirmé que j’avais bien fait. Avec le recul, je crois que cette capacité à prendre la bonne décision réside dans le fait de savoir percevoir et traiter un grand nombre d’informations en peu de temps.

La pression, même silencieuse, de mes passagers, ajoutée à celle que je m’étais mis moi-même, de réaliser ce rêve d’un premier vol pour mes neveux, peut rapidement constituer un piège dans lequel on s’enferme inconsciemment. Renoncer dans ces conditions de vol qui ne semblaient pas si « dangereuses » que cela demande un vrai courage : celui d’affronter le regard et l’éventuelle incompréhension des autres.

Savoir se définir des étapes ou risques « calculés », entre envie et acceptabilité.

Comment définir ces étapes ? Quelle doit être la hauteur des marches à franchir pour ne pas risquer la chute ? Là est toute la question.

Je me souviens de mon apprentissage en planche à voile dans les années 90. Oser aller naviguer par fort vent et grosses vagues constituait pour moi une gosse étape. Car en cas de chute (forcément plus fréquente dans ces conditions difficiles), il n’y a pas d’autre moyen que de remonter sur la planche en « waterstart » (il s’agit de se faire extraire de l’eau par la seule force de la voile, que l’on maintient à bouts de bras tout en nageant avec les jambes). C’est seulement après avoir répété un grand nombre d’essais dans des conditions plus faciles, que j’ai osé me lancer dans ces conditions plus sévères.

Autrement-dit, certes j’ai pris un risque à me lancer, mais un risque calculé. Bien sûr, je n’ai pas éliminé tout risque de me retrouver en détresse en pleine mer, mais je les ai minimisés. Le risque restant était suffisamment petit pour que je sois prêt à accepter, mais suffisant grand pour assouvir mon besoin de griserie. Nous avons tous en nous cette capacité naturelle à calculer les risques, à l’image des enfants qui apprennent à sauter d’une hauteur de plus en plus importante.

Cela fait le lien avec l’ouvrage de Philippe Silberzahn sur les 5 principes de « l’effectuation », qui caractérisent les entrepreneurs qui réussissent : l’un d’entre eux se nomme « raisonner en perte acceptable », qui s’apparente à cette notion de risque calculé. Les leaders qui veulent réussir leurs projets complexes doivent eux aussi, d’une certaine façon, se définir ce qui serait pour eux une perte acceptable.

Réussir le bon équilibre entre audace et prudence requiert une multiplication d’expériences et de l’agilité mentale.

Ce que je retiens de toutes mes expériences sportives, mais aussi celles dans l’accompagnement des projets complexes, c’est qu’il faut avoir vécu une grande diversité d’expériences : des réussites qui vous apportent confiance en vous pour l’avenir, et vous aident à vous lancer des défis plus importants, et des échecs qui vous rappellent les limites et vous permettent d’apprendre.

Cette multiplication d’expériences variées facilite donc l’expertise et donc de meilleurs choix, mais aussi développe une forme d’agilité mentale qui facilite le fait de passer de l’audace à la prudence, ou l’inverse, au moment le plus pertinent.

Cyril Barbé

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Se lancer dans des projets ambitieux est une nécessité absolue pour tous les leaders

Ambition

Je suis ravi de partager avec vous l’interview que j’ai donné au site lecampus.online dans le cadre de la création de la Masterclass « Réussir vos projets complexes et ambitieux ».

Quel est l’enjeu du cycle de conférences?

Faire comprendre que tout projet est complexe, et que l’on n’a pas conscience de cette complexité la plupart du temps.

Faire prendre conscience que c’est cette ignorance ou méconnaissance partielle de la complexité, et de la façon de la gérer, qui conduit la plupart des projets complexes à l’échec ou l’abandon.

Donner envie aux leaders ambitieux de lancer leurs projets complexes, et leur transmettre les atouts pour le réussir.

Quel est le lien avec votre histoire personnelle?

La complexité / difficulté m’a toujours passionné.

J’aime et je suis la combinaison de polarités opposées, et j’incarne donc moi-même cette complexité, ce qui me donne un avantage déterminant pour la gérer.

J’ai eu de nombreuses expériences dans les projets complexes et ambitieux depuis plus de 30 ans, en particulier dans l’accompagnement des entrepreneurs et des créateurs d’entreprise.

Quels sont vos objectifs?

Faire prendre conscience aux dirigeants et leaders qu’ils doivent se faire aider sur leurs projets complexes, et qu’ils doivent faire appel à de vrais experts dans le domaine.

Mais plus encore, ce qui m’anime profondément c’est de réactiver les rêves des dirigeants et leaders, et leur permettre de les réaliser.

Quel constat dressez vous?

Un grand nombre de projets complexes échouent ou sont abandonnés, par manque de cette prise de conscience qu’il y a en effet de la complexité dans ces projets, et de l’expertise qu’il faut pour les réussir.

Certains projets ne voient jamais le jour car leurs initiateurs n’arrivent pas à convaincre qu’il est possible de les réaliser, ou tout simplement parce qu’ils n’osent pas les lancer par peur de l’échec ou du regard des autres.

Ceux qui réussissent sont souvent considérés comme tout simplement « chanceux », alors que la plupart du temps, ils ont su s’appuyer sur les bonnes compétences dans le domaine.

Quel est le challenge selon vous pour répondre à cet enjeu?

Savoir combiner des qualités ou capacités qui semblent contraires / antagonistes.

Savoir utiliser des moteurs inhabituels et qui semblent non rationnels, tels que les émotions, l’inspiration, l’intuition, ou encore le goût de l’aventure et la culture du risque / de l’échec.

Votre conclusion

Se lancer dans des projets ambitieux et complexes n’est pas une marotte, c’est une nécessité absolue pour la quasi totalité des leaders aujourd’hui dans notre contexte VUCA et avec des enjeux majeurs devant nous.

Ce n’est pas non plus une attitude de risque-tout ou irrationnelle.

En s’appuyant sur des compétences bien spécifiques, on peut même atteindre de forts taux de réussite.

Enfin, un point encore plus important, réussir des projets complexes et ambitieux permet aux leaders de mobiliser largement et durablement autour d’eux : collaborateurs, actionnaires, partenaires …

Cyril Barbé