En 2017, j’ai réalisé quelques missions de coaching solidaire auprès d’anciens étudiants de mon école d’ingénieurs. La responsable de l’association m’a notamment confié l’accompagnement d’un jeune ingénieur qui n’avait pas encore réussi à décrocher son premier contrat de travail, et qui se situait donc dans une difficile spirale de perte de confiance.
Cette responsable, qui connaissait bien cet ingénieur, était assez peu optimiste sur la réussite potentielle de cette mission de coaching, à savoir d’accéder enfin à l’emploi. De mon côté, je n’avais aucun a priori sur lui, et je projetais donc au contraire beaucoup d’espoirs et des images positives sur son avenir. J’ai toujours eu cette croyance profonde dans la valeur de tout être humain, et dans l’impact potentiel positif considérable du contexte et du regard des autres sur soi, celui qui nous permet de déployer nos ailes, et d’exprimer nos pleins potentiels. Cette croyance porte un nom et a fait l’objet de recherches scientifiques célèbres : c’est l’effet Pygmalion.
Et dès la première séance de coaching, j’ai sans doute transmis à mon coaché ma profonde conviction qu’il pourrait rapidement trouver un emploi. Résultat : il a trouvé un emploi dans le domaine qu’il espérait seulement après 6 séances et 2 mois d’accompagnement.
J’ai osé croire en lui, le projeter sur l’avenir, le centrer sur ses forces et atouts, ses formidables potentiels, pourtant bien enfouis par des mois et années d’échecs successifs et de perceptions négatives, j’ai osé l’amener à se fixer des objectifs ambitieux, et c’est ainsi qu’il a su les atteindre en si peu de temps.
Être ambitieux est une question de regard et de perception, plus qu’une question de situation personnelle.
Oser être ambitieux est une stratégie gagnante, en particulier dans vos projetscomplexes.
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Lorsque l’on est originaire d’un des pays les plus pauvres au monde, en proie à la famine, qui vient à peine d’obtenir son indépendance, et sans pratiquement aucune ressource économique potentielle, il n’est certainement pas facile de voir grand dans ses projets.
Pourtant, c’est ce qu’a fait Mohamed Yunus, économiste et entrepreneur bangladais, dont l’objectif était de sortir son village de la pauvreté. En effet, il a fait le constat qu’une grande partie des problèmes rencontrés par les paysans pauvres tient à leurs difficultés d’accès à des capitaux, et que leurs terres sont trop petites pour constituer une garantie pour les banques.
En 1977, il a alors l’idée de proposer un premier micro-prêt de quelques dollars à quelques dizaines d’habitants du village, en utilisant son propre argent. Rapidement, il constate que ceux-ci améliorent nettement leur situation matérielle, tout en étant capables de rembourser le prêt sans difficulté.
Après avoir tenté, en vain, de convaincre une banque de déployer sa solution, il crée son propre établissement sous le nom de Grameen (village en bangladais). Il obtient le statut de banque 6 ans plus tard en 1983. En 1989 il exporte son modèle de micro-crédit à travers le monde, et en 2009, près de 130 millions de personnes avaient bénéficié de son modèle bancaire original. Il est devenu prix Nobel de la paix en 2006.
Mohamed Yunus a osé croire dans le développement économique de son pays, un des plus pauvres du monde, il a osé défier le puissant monde bancaire, et il a osé parier sur de très petites actions pour atteindre un objectif très ambitieux.
Être ambitieux est une question de regard et de perception, plus qu’une question de situation personnelle.
Le 12 novembre 2014, pour la première fois dans l’Histoire de l’Humanité, le robot Philae a réussi à se poser sur une comète avec notamment comme objectif de comprendre les mécanismes d’apparition de la vie sur terre. En effet, Philae a pu montrer que la comète Tchouri (67P / Tchourioumov-Guérassimenko de son vrai nom) contient bien les éléments qui auraient pu contribuer à la formation de la vie sur Terre : acide aminé, glycine, et phosphore entre autres.
Mais au-delà de cet objectif incroyable d’aller comprendre l’apparition de la vie sur Terre, en quoi cette mission spatiale originale constitue un événement considérable ? Parce que le voyage depuis la Terre était particulièrement complexe : il aura fallu à Rosetta, la sonde de 3 tonnes portant le petit robot Philae, parcourir pas moins de 6,5 milliards de kilomètres (soit 17 000 fois la distance Terre-Lune) en un peu plus de 10 ans, et utiliser 4 fois l’assistance gravitationnelle de la Terre et de Mars.
Dès lors, on comprend mieux la joie des chefs de projet de l’ESA lorsqu’ils ont eu confirmation de cet atterrissage réussi : c’est un peu comme si, après avoir travaillé pendant 10 ans sur un projet, vous deviez attendre ensuite 10 autres années sans rien pouvoir faire, avant d’avoir le résultat final de votre travail.
Se fixer des projets ambitieux, audacieux, sur le très long terme, constitue toujours un risque. Mais cela permet aussi de réussir de grandes choses, surmonter de grands enjeux, créer des motivations très fortes et très durables, et générer de grandes joies, à l’image de celle d’Andrea Acomazzo, chef de mission Rosetta.
Les dirigeants les plus performants sont aussi ceux qui osent, parfois, viser avec leurs équipes des objectifs ambitieux, à long terme, et qui ne se laissent pas (trop) influencer par leurs objectifs à court terme ou par notre société de l’immédiateté.
Et vous, quel est votre prochain projet audacieux et enthousiasmant ?
Comment continuer à voyager en avion sans émettre de CO2 ?
C’est le pari un peu fou de quelques pionniers avant-gardistes, qui ont des rêves et les poursuivent inlassablement, contre vents et marées, luttant contre les prophètes de malheur. La preuve au travers de ces différentes étapes clés :
En 1883 déjà, Gaston Tissandier et son frère Albert dirigent un ballon grâce à un moteur électrique.
Le 4 novembre 1974, l’AstroFlight Sunrise, un prototype sans pilote utilisant des panneaux solaires effectue son premier vol.
Le 29 avril 1979, c’est au tour du Mauro Solar Riser, premier avion électrique avec pilote d’effectuer son premier vol.
Le 5 septembre 2010, Hugues Duval établit un preier record de vitesse en avion électrique à 262 km/h avec le E-Cricri.
Le 10 juillet 2015, Hubert Latham effectue la première traversée de la manche à bord de l’E-fan, développé par Airbus.
L’année suivante, Bertrand Picard et André Borschberg se relaient à bord de Solar Impulse pour boucler le premier tour du monde en avion solaire électrique.
Passer des pionniers au transport régulier de passagers est un véritable défi
En juin 2019, près de 40 ans après le premier vol d’un avion électrique, la société Eviation présente au salon du Bourget son avion électrique Alice, conçu pour neuf passagers et deux membres d’équipage. Conçu pour une autonomie de 1 000 km, et une vitesse de croisière de 520 km/h, il a effectué son premier vol de 8 minutes le 27 septembre dernier.
Et il y a un mois, Airbus et le CERN ont signé un contrat de collaboration visant à développer un avion électrique zéro émission, basé sur la technologie des supraconducteurs. Pour passer du rêve à la réalité, on le voit il faut une bonne dose de persévérance et de résilience, pour surmonter tous les obstacles et échecs sur la route, et en faire des forces pour la suite.
Se fixer des projets ambitieux, audacieux, sur le très long terme, constitue toujours un risque. Mais cela permet de réussir de grandes choses, surmonter de grands enjeux, créer des motivations très fortes et très durables, et générer de grandes joies.
Et vous, quel est votre prochain projet audacieux et enthousiasmant ?
En juin dernier, je vous partageais un premier article sur ce thème, en m’appuyant sur l’exemple de Kennedy et du programme Apollo, qui a permis à 12 hommes de marcher sur la Lune.
Aujourd’hui, je veux vous partager une autre histoire, celle d’un entrepreneur hors normes : Amancio Ortega, fondateur, ex-dirigeant, et actionnaire majoritaire d’Inditex, groupe espagnol spécialisé dans la confection et la distribution de textile avec plus de 7000 magasins dans le monde, et plusieurs marques dont la plus connue est Zara.
Né en 1936 dans la province du Leon, dans une famille très pauvre, Amancio n’a pas terminé ses études secondaires et est parti travailler à l’âge de 13 ans comme coursier dans un magasin de textiles. Il a ensuite trouvé un emploi dans un magasin de chemises à La Corogne, où il a appris à coudre à la main. Il crée en 1963 sa première entreprise de confection et de vente de textiles avec un certain succès, et crée son premier magasin Zara en 1975 avec son épouse.
En 2016, sa réussite est telle qu’il devient l’homme le plus riche du monde avec plus de 70 milliards d’euros, devant même Bill Gates le fondateur de Microsoft.
L’industrie textile était jusque dans les années 80 bâtie sur un modèle de production en masse de vêtements, vendus pendant 6 mois pour être ensuite soldés. Amancio Ortega a eu l’idée de renverser complètement ce modèle : proposer de petites séries mensuelles, rapidement renouvelées.
Ce faisant, il a peu de stock immobilisé, n’a pas à gérer d’invendus, et propose au contraire des produits rares et originaux qui suscitent donc plus de ventes. Cette fréquence de création de nouveautés et le stock réduit lui permet aussi de retirer facilement des rayons un produit ne marche pas, et de le remplacer tout aussi vite. Zara est ainsi devenue une marque qui ne se répète jamais.
L’autre inspiration d’Amancio Ortega est de tout produire en Espagne, là où les autres marques ont entièrement délocalisées dans les pays à bas coûts. Grâce à cette décision à contre-courant, il évite les stocks intermédiaires sur une chaîne logistique longue et complexe, et réduit considérablement ses frais induits à chaque changement de gamme.
L’innovation de Zara est donc aussi une innovation logistique : tous les produits sont envoyés en 48 heures aux magasins du monde entier, avec 2 réapprovisionnements par semaine.
Un leader humaniste resté très simple, malgré sa réussite époustouflante
Au lieu de déjeuner dans de grands restaurants avec sa garde rapprochée comme le font la plupart des grands dirigeants, Amancio Ortega mange à la cantine tous les jours. Il a horreur de rester assis à son bureau, préférant largement le terrain. De 9h00 à 22h00, il est présent dans ses usines et plateformes logistiques, pour aider ses collaborateurs à résoudre les problèmes, et surtout, pour motiver ses salariés.
Mais pas comme vous l’imaginez : loin des modèles de leaders à la rockstar, et donnant le sentiment de tout contrôler, Amancio Ortega au contraire écoute plus qu’il ne parle, et ose exprimer ses émotions avec ses salariés, les considérant comme une partie intégrante de sa personnalité, et pas comme des freins à la rationalité.
Lors de l’introduction en Bourse de sa société, il décide d’offrir à chacun de ses 162 000 salariés, 50 actions par année d’ancienneté : cette idée très originale favorise ainsi beaucoup plus l’ouvrière la plus fidèle, plutôt que le cadre fraîchement embauché. Amancio marque donc son attachement profond à toutes les femmes et tous les hommes qui font sa réussite, ce que l’on peut qualifier de véritable « leadership du cœur » :il aime sincèrement les gens qui travaillent pour lui.
La puissance des émotions au service de la réussite des projets hors du commun
Ses collaborateurs le lui rendent bien, lui vouant une véritable ferveur. On en prend conscience à l’occasion d’un événement organisé le 28 mars 2016 à l’initiative de son épouse, où ceux-ci lui ont réservé la surprise d’être tous présents lors de son 80ème anniversaire, soit physiquement, soit par écrans interposés. La réaction d’Amancio Ortega se passe de commentaires : lui, l’homme à la réussite brillantissime, le leader inspirant, l’homme le plus riche du monde, plus que Bill Gates, ne peut réprimer ses larmes d’émotions à la vue de tous ses collaborateurs présents pour lui.
Voir la vidéo de l’anniversaire des 80 ans de Amancio Ortega : cliquer sur l’image
La réussite de Zara est intimement liée à cet homme, et en particulier à ses inspirations en rupture avec les idées des meilleurs experts du moment dans son domaine, et à ses émotions, qu’il cache d’autant plus qu’il les vit fortement.
L’étymologie du mot émotion vient de e-movere, littéralement « ce qui met en mouvement » : nul doute que c’est bien la capacité d’Amancio Ortega à exprimer ses émotions, et pas seulement celles de son anniversaire, qui a permis de mettre en mouvement ses collaborateurs sur la durée, et a permis à Zara de devenir un leader incontesté du prêt à porter.
Nous sommes tous des êtres d’émotions, mais notre société et nos codes nous dictent, encore et toujours malgré l’évidence que ce n’est pas la bonne direction, de les masquer et les enfouir. Or les enjeux auxquels nous devons faire face aujourd’hui sont tels que la seule rationalité n’y suffit plus pour les atteindre : les leaders qui réussissent sont ceux qui, en plus, savent utiliser leurs émotions.
Dans la continuité de mon premier article sur ce même thème paru fin octobre, je voulais vous partager une de mes expériences sur ce sujet.
Un projet partenarial entre concurrents
Il y a quelques années, alors directeur de l’entrepreneuriat à la CCI de Rennes, on me confie une mission partenariale, consistant à fédérer tous les acteurs locaux de l’accompagnement des créateurs d’entreprise. Cette mission était complexe à plusieurs titres.
Fédérer des acteurs concurrents, donc de la méfiance
Des visions différentes d’un même métier
Des dirigeants habitués à diriger et imposer un point de vue donc chacun ayant sa vérité
Ma propre position de chef de projet, perçue comme « juge et partie »
Commencer modestement, et savoir renoncer quand il le faut
J’ai d’abord proposé que travaillions sur la bonne gestion de nos flux de clients : est-ce que chaque porteur de projet était orienté vers la structure d’accueil la plus adaptée à sa situation ? Nous avons vite constaté que malgré nos grandes différences d’approches, toutes les structures se disaient finalement prêtes à accompagner tous les porteurs, même et surtout les plus ambitieux !
Ce premier projet était en fait trop sensible et ambitieux pour commencer : il fallait d’abord créer la confiance mutuelle.Savoir renoncer demande parfois plus de courage que de se lancer. Dans mon cas, mon frein à ce renoncement était de risquer de perdre ma légitimité en tant que chef de projet. Je pouvais perdre en légitimité à l’instant T, mais la regagner si ma façon de rebondir s’avérait une réussite.
J’ai donc proposé un projet plus facile et moins engageant pour nous tous : considérant le faible taux de futurs créateurs bénéficiant d’un tel accompagnement, l’idée était de sensibiliser le grand public à l’importance et les bénéfices à se faire accompagner. Nous avons dans ce cadre tout simplement créé des outils communs de communication. Ce sont la modestie de l’enjeu et le fait de travailler sur un projet concret, qui ont permis conjointement de mieux nous connaître, et de créer cette confiance mutuelle nécessaire au travail partenarial.
Cet objectif étant atteint, nous pouvions nous lancer dans des projets plus audacieux. J’ai alors proposé de lancer des actions concrètes à destination des publics les plus éloignés de l’entrepreneuriat, et du réflexe de se faire accompagner : en l’occurrence les jeunes et les habitants de quartiers défavorisés.
Pour réussir à toucher ce public, j’ai lancé l’idée d’une grande soirée annuelle, rassemblant 100 entrepreneurs de la région, présents bénévolement pour partager leurs expériences, et surtout pour donner confiance aux publics concernés au travers de leur exemple de réussite. Tout cela sur un lieu, des horaires, et des modalités très inhabituelles pour ces entrepreneurs : le Centre Régional d’Information Jeunesse en plein centre-ville, entre 19h00 et minuit, un mode « speed-dating » non organisé, et un dîner simple et solidaire réalisé et servi par de jeunes créateurs, pour 300 participants attendus !
Les moyens de communication choisis, via les réseaux sociaux, l’affichage et la distribution de flyers au cœur des quartiers, l’appui sur des prescripteurs sociaux, étaient tout autant en rupture avec nos habitudes et nos expertises.
Les risques de ce projet étaient donc non négligeables : avoir peu de participants, voire moins que le nombre d’entrepreneurs (que nous avions tous sollicités individuellement), sachant que pour favoriser l’envie de venir, aucune inscription préalable n’était demandée ; avec lui, le risque de décrédibiliser notre action partenariale, sans parler du budget significatif de cette soirée. Il y avait lors de cette première édition une sorte de pari un peu fou sur la réussite.
Savoir se définir des risques « calculés », percevoir les signaux faibles, et croire en ses intuitions
De mon point de vue, le modeste budget qui nous était accordé constituait une perte acceptable si par cas le projet était un flop. Quant à notre crédibilité, j’ai estimé qu’elle ne serait pas complètement remise en cause vis-à-vis de nos financeurs, considérant que tâtonner ainsi avant de réussir constitue une étape normale et même obligatoire dans les projets complexes.
Elle ne serait pas remise en cause non plus vis-à-vis des 100 entrepreneurs volontaires, si chacun d’entre eux avait pu partager ses expériences avec 3 ou 4 porteurs de projet, et pour cela il suffisait qu’il y ait à minima une centaine de participants.
Par ailleurs, ayant passé beaucoup de temps moi-même sur le terrain à contribuer à diffuser l’information, j’avais certainement perçu des signaux faibles quant à sa probable réussite, via les réactions du public pour une action aussi ouverte et bienveillante, aussi originale et décalée. Enfin, mon intuition m’a toujours laissé à penser qu’en effet, il y aurait beaucoup de monde dès cette première tentative.
Nous avons tous en nous cette capacité naturelle à calculer les risques, et à accepter de les prendre pour mieux se lancer dans un projet, et de ce fait en assurer la réussite.
Mais peut-être que nous avons tendance à inhiber cette capacité naturelle, devenue moins pertinente dans une société hyper-sécuritaire, promotrice du risque zéro. Et peut-être qu’en cherchant à tout contrôler, nous nous déconnectons paradoxalement de notre capacité à percevoir les signaux faibles, et de notre intuition qui nous semble forcément trop irrationnelle.
Après un 1er article sur le rôle clé de l’inspiration et des émotions chez les leaders, et un 2nd sur l’importance pour eux de savoir expliquer leurs intuitions et de créer et raconter une histoire, je vous propose aujourd’hui d’aborder la question de l’équilibre à trouver entre audace et prudence.
Il paraît en effet évident qu’il faut un certain sens de l’aventure pour se lancer dans des projets complexes et ambitieux, dans des défis difficiles. Mais parallèlement, celui-ci nous rend un peu inconscient des écueils et des dangers, et peut donc nous conduire à l’échec. Certes l’échec n’est pas forcément définitif, il est même une source d’apprentissage et de progrès. Mais la question est : jusqu’à quel niveau d’échec peut-on accepter sans risquer de compromettre totalement le projet initial ?
Le programme Apollo, qui a permis à 12 hommes de marcher sur la Lune entre juillet 1969 et décembre 1972, a été en cela une réussite remarquable. Mais on oublie facilement que les plus grandes réussites reposent sur le fait d’avoir surmonté des échecs, et d’en avoir fait des ressources pour progresser et croître. Exemple avec la mission Apollo 13, qualifiée par la NASA elle-même « d’échec réussi » : l’objectif de se poser sur la Lune a été un échec, mais la réussite a été l’incroyable sauvetage humain des 3 astronautes, avec un nombre incalculable d’obstacles techniques tous rédhibitoires pour leur survie. 52 ans après, cette mission sert encore d’exemple à de nombreux consultants.
Parlons aussi d’Apollo 1, cette mission qui était en réalité un entraînement au sol, où 3 astronautes ont trouvé la mort, carbonisés dans leur capsule. La cause ? Une multitude de risques, plus ou moins conscients, pour réduire les coûts, ou tenir l’objectif de délai de Kennedy de poser le pied sur la Lune avant la fin de la décennie. Les 3 astronautes concernés avaient parfaitement conscience de ces risques, mais craignaient dans le même temps de perdre leur place dans la première mission lunaire s’ils critiquaient trop ouvertement les responsables. A quel moment ont-ils manqué le coche de dire les choses ? A quel moment auraient-ils dû dire stop ? Et surtout, comment calibrer leurs « systèmes d’alerte internes » suffisamment finement pour réagir au moment opportun ?
Savoir renoncer est parfois plus difficile encore que d’oser se lancer.
J’ai passé ma licence de pilote privé d’avion en juin 1999, et durant 8 ans j’ai pris un énorme plaisir à voler, en emmenant un grand nombre de mes amis et de membres de ma famille. Un jour, je venais de décoller de Rennes avec 2 neveux à bord avec moi, et je constate d’abord qu’un des instruments de radio navigation ne fonctionnait pas. Je réalise aussi qu’une fois en l’air je ne voyais plus le sol : c’est un phénomène rare mais connu, de forte humidité dans l’air qui réduit considérablement la visibilité verticale, et gêne donc le pilote pour atterrir.
Ma décision a été immédiate : renoncer à emmener mes passagers jusqu’au Mont St-Michel, notre but initial, et me reposer tout de suite sur la piste. Mes passagers ont mis longtemps à la comprendre alors que le temps semblait si beau, mais une fois revenu au sol, mon instructeur m’a confirmé que j’avais bien fait. Avec le recul, je crois que cette capacité à prendre la bonne décision réside dans le fait de savoir percevoir et traiter un grand nombre d’informations en peu de temps.
La pression, même silencieuse, de mes passagers, ajoutée à celle que je m’étais mis moi-même, de réaliser ce rêve d’un premier vol pour mes neveux, peut rapidement constituer un piège dans lequel on s’enferme inconsciemment. Renoncer dans ces conditions de vol qui ne semblaient pas si « dangereuses » que cela demande un vrai courage : celui d’affronter le regard et l’éventuelle incompréhension des autres.
Savoir se définir des étapes ou risques « calculés », entre envie et acceptabilité.
Comment définir ces étapes ? Quelle doit être la hauteur des marches à franchir pour ne pas risquer la chute ? Là est toute la question.
Je me souviens de mon apprentissage en planche à voile dans les années 90. Oser aller naviguer par fort vent et grosses vagues constituait pour moi une gosse étape. Car en cas de chute (forcément plus fréquente dans ces conditions difficiles), il n’y a pas d’autre moyen que de remonter sur la planche en « waterstart » (il s’agit de se faire extraire de l’eau par la seule force de la voile, que l’on maintient à bouts de bras tout en nageant avec les jambes). C’est seulement après avoir répété un grand nombre d’essais dans des conditions plus faciles, que j’ai osé me lancer dans ces conditions plus sévères.
Autrement-dit, certes j’ai pris un risque à me lancer, mais un risque calculé. Bien sûr, je n’ai pas éliminé tout risque de me retrouver en détresse en pleine mer, mais je les ai minimisés. Le risque restant était suffisamment petit pour que je sois prêt à accepter, mais suffisant grand pour assouvir mon besoin de griserie. Nous avons tous en nous cette capacité naturelle à calculer les risques, à l’image des enfants qui apprennent à sauter d’une hauteur de plus en plus importante.
Cela fait le lien avec l’ouvrage de Philippe Silberzahn sur les 5 principes de « l’effectuation », qui caractérisent les entrepreneurs qui réussissent : l’un d’entre eux se nomme « raisonner en perte acceptable », qui s’apparente à cette notion de risque calculé. Les leaders qui veulent réussir leurs projets complexes doivent eux aussi, d’une certaine façon, se définir ce qui serait pour eux une perte acceptable.
Réussir le bon équilibre entre audace et prudence requiert une multiplication d’expériences et de l’agilité mentale.
Ce que je retiens de toutes mes expériences sportives, mais aussi celles dans l’accompagnement des projets complexes, c’est qu’il faut avoir vécu une grande diversité d’expériences : des réussites qui vous apportent confiance en vous pour l’avenir, et vous aident à vous lancer des défis plus importants, et des échecs qui vous rappellent les limites et vous permettent d’apprendre.
Cette multiplication d’expériences variées facilite donc l’expertise et donc de meilleurs choix, mais aussi développe une forme d’agilité mentale qui facilite le fait de passer de l’audace à la prudence, ou l’inverse, au moment le plus pertinent.
Je suis ravi de partager avec vous l’interview que j’ai donné au site lecampus.online dans le cadre de la création de la Masterclass « Réussir vos projets complexes et ambitieux ».
Quel est l’enjeu du cycle de conférences?
Faire comprendre que tout projet est complexe, et que l’on n’a pas conscience de cette complexité la plupart du temps.
Faire prendre conscience que c’est cette ignorance ou méconnaissance partielle de la complexité, et de la façon de la gérer, qui conduit la plupart des projets complexes à l’échec ou l’abandon.
Donner envie aux leaders ambitieux de lancer leurs projets complexes, et leur transmettre les atouts pour le réussir.
Quel est le lien avec votre histoire personnelle?
La complexité / difficulté m’a toujours passionné.
J’aime et je suis la combinaison de polarités opposées, et j’incarne donc moi-même cette complexité, ce qui me donne un avantage déterminant pour la gérer.
J’ai eu de nombreuses expériences dans les projets complexes et ambitieux depuis plus de 30 ans, en particulier dans l’accompagnement des entrepreneurs et des créateurs d’entreprise.
Quels sont vos objectifs?
Faire prendre conscience aux dirigeants et leaders qu’ils doivent se faire aider sur leurs projets complexes, et qu’ils doivent faire appel à de vrais experts dans le domaine.
Mais plus encore, ce qui m’anime profondément c’est de réactiver les rêves des dirigeants et leaders, et leur permettre de les réaliser.
Quel constat dressez vous?
Un grand nombre de projets complexes échouent ou sont abandonnés, par manque de cette prise de conscience qu’il y a en effet de la complexité dans ces projets, et de l’expertise qu’il faut pour les réussir.
Certains projets ne voient jamais le jour car leurs initiateurs n’arrivent pas à convaincre qu’il est possible de les réaliser, ou tout simplement parce qu’ils n’osent pas les lancer par peur de l’échec ou du regard des autres.
Ceux qui réussissent sont souvent considérés comme tout simplement « chanceux », alors que la plupart du temps, ils ont su s’appuyer sur les bonnes compétences dans le domaine.
Quel est le challenge selon vous pour répondre à cet enjeu?
Savoir combiner des qualités ou capacités qui semblent contraires / antagonistes.
Savoir utiliser des moteurs inhabituels et qui semblent non rationnels, tels que les émotions, l’inspiration, l’intuition, ou encore le goût de l’aventure et la culture du risque / de l’échec.
Votre conclusion
Se lancer dans des projets ambitieux et complexes n’est pas une marotte, c’est une nécessité absolue pour la quasi totalité des leaders aujourd’hui dans notre contexte VUCA et avec des enjeux majeurs devant nous.
Ce n’est pas non plus une attitude de risque-tout ou irrationnelle.
En s’appuyant sur des compétences bien spécifiques, on peut même atteindre de forts taux de réussite.
Enfin, un point encore plus important, réussir des projets complexes et ambitieux permet aux leaders de mobiliser largement et durablement autour d’eux : collaborateurs, actionnaires, partenaires …
Fin juin, je vous partageais mon 1er article sur la question des facteurs clés de la réussite des projets complexes et ambitieux. Suite à ce premier opus, et toujours en m’appuyant sur mes interviewes de dirigeants d’entreprise, j’essaye d’illustrer dans ce 2nd article en quoi le lancement et la réussite de ce type de projets repose sur la capacité de son leader à expliquer ses intuitions et à raconter une histoire à l’ensemble de ses parties prenantes.
Tout projet commence par un rêve ou une intuition.
A l’image de Martin Luther King qui prononça son célèbre discours en août 1963 « I have a dream », revendiquant l’égalité des droits civiques et économiques entre blancs et noirs, et qui a débouché moins d’un an plus tard sur une des plus grandes avancées en matière de droits de l’homme aux USA, le vote du Civil Rights Act.
Le problème est que notre société juge les rêves irréalistes, et les intuitions irrationnelles. Ce faisant, nous tuons dans l’œuf la plupart des projets ambitieux et complexes auxquels certains souhaitent s’atteler.
Influencer les décideurs dans la lutte contre le réchauffement climatique.
Devi Lockwood, journaliste indépendante américaine ayant contribué entre autres au New York Times, The Guardian, Slate, et le Washington Post, a publié il y a juste un an un ouvrage intitulé « 1,001 Voices on Climate Change » (littéralement « Mille et une voix au sujet du changement climatique »).
Elle y écrit notamment : « La narration est une intervention dans le silence climatique, une invitation à utiliser l’ancienne technologie humaine de connexion par le langage et le récit pour contrer l’inaction. C’est un moyen de faire entrer des voix souvent impuissantes dans des pièces puissantes. » Et elle y raconte les histoires individuelles de différentes personnes qu’elle a rencontrées lors d’un tour du monde à vélo.
Parler de personnes en citant leur nom, en racontant leur histoire quotidienne, leurs émotions, est bien plus puissant que de citer des chiffres ou des données scientifiques.
Celle de Franny Connetti, 57 ans, vivant au sud de la Nouvelle-Orléans, victime de l’ouragan Isaac qui a emporté sa maison et son quartier en 2012. Franny ne s’imagine pas vivre ailleurs que là où elle a vécu, mais doit sans cesse reconstruire les digues qui protèges son mobil-home. Elle ne peut plus circuler sur la Louisiana State Highway 23, qui est désormais coupée par la mer …
Ou encore celle d’Angelina, une mère de trois enfants vivant sur Tuvalu, un état atoll coralien du Pacifique ne dépassant pas les 4 mètres d’altitude. Lors des périodes de sécheresse, de plus en plus fréquentes, Angelina et sa famille doit se baigner dans la mer pour se laver et laver ses vêtements. Mais pour sa 2ème fille Siulai âgée de quelques mois, dont la peau est trop délicate pour supporter l’eau salée, qui lui donne d’horribles éruptions cutanées, Angelina doit régulièrement faire le choix cornélien entre boire de l’eau et donner un bain à son enfant.
Steve Jobs et la réussite de l’iMac
Nos intuitions les plus pertinentes ont toujours des arguments à faire valoir, mais il faut savoir les expliciter.
Raconter une histoire est une chose. Savoir expliciter ses intuitions en est une autre.
Walter Isaacson, écrivain biographe de Steve Jobs, raconte une anecdote à son sujet : « en mettant au point l’iMac avec Jonny Ives, ils ont eu l’idée de lui placer une poignée sur le dessus. C’était pourtant un ordinateur de bureau, pas vraiment destiné à être transporté. Mais Steve Jobs voulait que les gens puissent toucher leur ordinateur, ne pas en avoir peur, réaliser que la machine est là, à leur service ».
Par chance, Jobs avait cette capacité à expliquer ses intuitions, souvent surprenantes, et c’est ainsi qu’il a pu convaincre les concepteurs de maintenir cette poignée. Et c’est dans ce même esprit qu’il a mis au point l’iPhone, avec l’incroyable réussite qu’on lui connaît.
Ma propre expérience pour révéler les aptitudes entrepreneuriales des jeunes des quartiers défavorisés
En 2007, les élus de la CCI d’Ille et Vilaine m’ont confié la mission de créer des actions innovantes pour sensibiliser les jeunes des quartiers défavorisés à la création d’entreprise, et surtout révéler leurs aptitudes entrepreneuriales naturelles. J’avais l’intuition qu’il fallait des événements « immersifs », avec la présence d’entrepreneurs célèbres de la région. J’ai ainsi imaginé emmener à plusieurs reprises une cinquantaine de jeunes à Paris sur des salons professionnels de la création d’entreprise.
Pourquoi Paris alors que nous avions les mêmes salons à Rennes ? Parce que la ville fait rêver. Pourquoi en bus ? Parce que la promiscuité et le temps plus long permet un échange plus profond et plus authentique. Pourquoi faire venir aussi des entrepreneurs régionaux connus ? Parce que durant ce voyager aller-retour, vivre à leurs côtés, pouvoir parler simplement et même manger un plateau repas en leur compagnie constitue un moment très fort pour ces jeunes. Et le fait est que nombre d’entre eux ont osé prendre des décisions importantes pour leur vie professionnelle, qu’ils n’auraient certainement pas prises sans ces voyages originaux.
A quelques mots près, ce sont exactement ces explications que j’ai données à mon Président et mon DG pour les convaincre de la pertinence de ces voyages, qui semblaient pourtant bien lourds à organiser par rapport à emmener les mêmes jeunes sur des salons rennais.
Transformer ses idées lumineuses en projets ambitieux qui vont changer le monde requiert un savoir-faire très pointu
Ce savoir-faire combine à la fois : la capacité à se mettre à la place des autres, à imaginer le chemin intellectuel qui les sépare de vos intuitions si originales (et donc difficiles à accepter), à donner du sens et de l’objectivité à vos intuitions, à créer ou identifier les histoires réelles qui vont en illustrer la mise en œuvre, et enfin à raconter ces histoires avec suffisamment de passion pour qu’elles deviennent une réalité dans l’esprit des décideurs.
Cyril Barbé
Pour aller plus loin : webinaire « Réussir ses projets complexes et ambitieux en apprenant à expliquer ses intuitions et par le story-telling »
Renseignements et inscription pour le mercredi 14 septembre prochain à 11h30 (heure de Paris) : cliquer ici
