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Etes-vous fait pour manager des projets complexes et ambitieux ?

Derrière cette question provocatrice, vous apprendrez dans cet article :

  • En quoi les projets complexes et ambitieux peuvent nous poser problème
  • Quels sont les talents pour bien manager ces projets
  • Et comment savoir si vous possédez ces talents

Projets complexes : de quoi parle-t-on ?

Quand on parle de projets complexes et ambitieux, on pense souvent à des exemples spectaculaires tels que des infrastructures de très grandes dimensions, comme le viaduc de Millau, une nouvelle ligne à grande vitesse, ou encore un nouveau type de centrale nucléaire.

En réalité, mon expérience professionnelle m’a montré que l’ambition et la complexité sont (presque) partout : un nouveau système d’information, une innovation de produit ou de service, une nouvelle organisation, un nouvel entrant sur votre marché, de nouvelles réglementation …

Parce que notre monde est en accélération, de plus en plus incertain et volatile, et que tous ces projets sont d’abord l’œuvre d’êtres humains, par essence complexes et parfois imprévisibles, et dans une logique de plus en plus collective. Or cette intelligence collective est loin d’être une évidence dans toutes les organisations.

Pourquoi la complexité nous pose problème ?

Parler de complexité peut faire peur, certes. L’objectif est bien de simplifier la complexité. Mais le risque n’est-il pas aussi de voir de façon [trop] simple une situation en réalité complexe ? De ne pas détecter la nature complexe de la situation ? Nous avons tous nos zones aveugles. Sans aucun jugement personnel sur le sujet, je pense en particulier à comment notre gouvernement a été surpris de la réaction du public à son projet de loi sur les retraites. Ou encore à l’émergence du mouvement des gilets jaunes suite aux hausses de carburant en 2018.

Quels sont les talents pour manager efficacement ces projets ?

Savoir manager la complexité repose d’abord sur la capacité à capter des signaux faibles. J’ai pu constater, lors de mon passage dans l’automobile, ou plus tard en tant que consultant, de constater comment par exemple l’échec de la mise en œuvre de nouveaux systèmes d’information repose le plus souvent sur la non prise en compte de signaux faibles, que nos biais cognitifs tendent à nous occulter.

C’est d’autant plus vrai quand il règne dans l’organisation un management trop directif, ne laissant pas assez d’autonomie. En effet, les équipes de terrain, qui seraient censées être au plus près de ces signaux faibles, n’osent pas toujours les faire remonter. Exemple typique à la NASA avec l’accident de la navette spatiale Challenger en 1986. Les rapports d’accident ont en effet montré que les faiblesses techniques des boosters étaient largement connues, mais qu’on les a sciemment ignorées.

Dans le cas de Challenger, il y avait aussi une forte pression sur la décision de lancer. On comprend donc bien que ce genre de décision repose sur un chemin très étroit, entre nécessité économique et sécurité de l’équipage. L’audace de la NASA avait globalement été très récompensée jusque-là, et avait une très forte confiance dans ses procédures, y compris sans doute grâce au sauvetage miraculeux de l’équipage d’Apollo 13 en 1970. La NASA a sans doute pêché par excès de confiance. Mais où se trouve la limite entre excès de confiance et excès de prudence ?

Savoir manager la complexité suppose de savoir combiner les antagonismes

Mon expérience m’a montré qu’il existe des personnes qui ont une réelle aptitude à sentir ces subtilités, ces signaux, pour savoir quand y aller, et quand renoncer, que ce soit dans le domaine des projets d’entreprise, ou dans le domaine des sports d’aventure entre autres. Ils ont cette aptitude à trouver le subtil équilibre sur un chemin étroit entre 2 opposés, à l’image des pratiquants de slackline.

Il ne s’agit donc pas de trouver un compromis entre audace et prudence, mais bien de les combiner astucieusement, en étant tantôt audacieux, tantôt plus prudent, en fonction des signaux captés pour la prise de décision. Cette dernière repose d’ailleurs souvent sur une forme d’intuition, difficile à expliquer de façon rationnelle, et qui pourtant découle de la mise en musique (inconsciente) d’éléments bien tangibles.

Audace ou prudence ? Vison long terme ou action immédiate ? Entrer dans le détail ou prendre de la hauteur ? Haut niveau d’exigence, ou relâcher la pression ? Ténacité et persévérance, ou agilité pour ajuster l’objectif ? C’est bien sur tous ces antagonismes, et d’autres encore, que reposent les décisions cruciales de projets complexes, parce qu’ils nous placent en permanence devant des imprévus et des forces contradictoires.

Comment savoir si vous êtes faits pour manager des projets complexes ?

Certaines personnes ont cette aptitude naturelle à combiner les antagonismes, à jongler avec. Elles sont à l’aise avec ces contradictions, et voient l’audace et la prudence comme les 2 faces d’un même sujet, à aborder de façon subtile. Elles ont aussi en général des capteurs d’information surdéveloppés, et de nombreuses intuitions souvent inexplicables, mais qui s’avèrent en général pertinentes.

Par ailleurs ces mêmes personnes, qui ne connaissent pas d’autres modes de fonctionnement que le leur, le considèrent comme banal et commun, et n’ont pas conscience de leur aptitude particulière. Et étant peu nombreuses, elles ont souvent tendance à se ranger aux avis et décisions de la majorité qui, elle, ne combine pas les antagonismes. Voilà pourquoi ces profils particuliers ne se font pas remarquer ni mettre en avant dans les projets, et qu’autant de projets complexes n’aboutissent pas.

Pour identifier ces aptitudes, il s’agit donc de mesurer la finesse des « capteurs d’information » des personnes concernées, et l’aptitude naturelle à vivre avec les antagonismes, et à les combiner de façon pertinente. J’ai créé l’outil Identity dans ce but : tester n’importe quel manager, chef de projet, ou équipier, sur ces deux aspects. Et j’ai pu vérifier auprès de plusieurs de mes clients, soit que les chefs de projet testés étaient plutôt à leur juste place, soit identifier en interne de très bons talents de la complexité, pour mieux réussir ce type de mission.

Si vous voulez en savoir plus à ce sujet, et découvrir mon outil Identity, suivez ma Masterclass mercredi 10 mai prochain à 13h00.

Informations et inscriptions ici.

Cyril Barbé

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Oser être ambitieux pour réussir de grandes choses (épisode 4)

En 2017, j’ai réalisé quelques missions de coaching solidaire auprès d’anciens étudiants de mon école d’ingénieurs. La responsable de l’association m’a notamment confié l’accompagnement d’un jeune ingénieur qui n’avait pas encore réussi à décrocher son premier contrat de travail, et qui se situait donc dans une difficile spirale de perte de confiance.

Cette responsable, qui connaissait bien cet ingénieur, était assez peu optimiste sur la réussite potentielle de cette mission de coaching, à savoir d’accéder enfin à l’emploi. De mon côté, je n’avais aucun a priori sur lui, et je projetais donc au contraire beaucoup d’espoirs et des images positives sur son avenir. J’ai toujours eu cette croyance profonde dans la valeur de tout être humain, et dans l’impact potentiel positif considérable du contexte et du regard des autres sur soi, celui qui nous permet de déployer nos ailes, et d’exprimer nos pleins potentiels. Cette croyance porte un nom et a fait l’objet de recherches scientifiques célèbres : c’est l’effet Pygmalion.

Et dès la première séance de coaching, j’ai sans doute transmis à mon coaché ma profonde conviction qu’il pourrait rapidement trouver un emploi. Résultat : il a trouvé un emploi dans le domaine qu’il espérait seulement après 6 séances et 2 mois d’accompagnement.

J’ai osé croire en lui, le projeter sur l’avenir, le centrer sur ses forces et atouts, ses formidables potentiels, pourtant bien enfouis par des mois et années d’échecs successifs et de perceptions négatives, j’ai osé l’amener à se fixer des objectifs ambitieux, et c’est ainsi qu’il a su les atteindre en si peu de temps.

Être ambitieux est une question de regard et de perception, plus qu’une question de situation personnelle.

Oser être ambitieux est une stratégie gagnante, en particulier dans vos projets complexes.

Pour ne rien manquer sur mes clés de la réussite des projets complexes et ambitieux, abonnez-vous à ma newsletter.

Cyril Barbé

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Oser être ambitieux pour réussir de grandes choses (épisode 3) : quand Mohamed Yunus a inventé le micro-crédit

Lorsque l’on est originaire d’un des pays les plus pauvres au monde, en proie à la famine, qui vient à peine d’obtenir son indépendance, et sans pratiquement aucune ressource économique potentielle, il n’est certainement pas facile de voir grand dans ses projets.

Pourtant, c’est ce qu’a fait Mohamed Yunus, économiste et entrepreneur bangladais, dont l’objectif était de sortir son village de la pauvreté. En effet, il a fait le constat qu’une grande partie des problèmes rencontrés par les paysans pauvres tient à leurs difficultés d’accès à des capitaux, et que leurs terres sont trop petites pour constituer une garantie pour les banques.

En 1977, il a alors l’idée de proposer un premier micro-prêt de quelques dollars à quelques dizaines d’habitants du village, en utilisant son propre argent. Rapidement, il constate que ceux-ci améliorent nettement leur situation matérielle, tout en étant capables de rembourser le prêt sans difficulté.

Après avoir tenté, en vain, de convaincre une banque de déployer sa solution, il crée son propre établissement sous le nom de Grameen (village en bangladais). Il obtient le statut de banque 6 ans plus tard en 1983. En 1989 il exporte son modèle de micro-crédit à travers le monde, et en 2009, près de 130 millions de personnes avaient bénéficié de son modèle bancaire original. Il est devenu prix Nobel de la paix en 2006.

Mohamed Yunus a osé croire dans le développement économique de son pays, un des plus pauvres du monde, il a osé défier le puissant monde bancaire, et il a osé parier sur de très petites actions pour atteindre un objectif très ambitieux.

Être ambitieux est une question de regard et de perception, plus qu’une question de situation personnelle.

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Cyril Barbé

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Oser être ambitieux pour réussir de grandes choses (épisode 1)

Le 12 novembre 2014, pour la première fois dans l’Histoire de l’Humanité, le robot Philae a réussi à se poser sur une comète avec notamment comme objectif de comprendre les mécanismes d’apparition de la vie sur terre. En effet, Philae a pu montrer que la comète Tchouri (67P / Tchourioumov-Guérassimenko de son vrai nom) contient bien les éléments qui auraient pu contribuer à la formation de la vie sur Terre : acide aminé, glycine, et phosphore entre autres.

Mais au-delà de cet objectif incroyable d’aller comprendre l’apparition de la vie sur Terre, en quoi cette mission spatiale originale constitue un événement considérable ? Parce que le voyage depuis la Terre était particulièrement complexe : il aura fallu à Rosetta, la sonde de 3 tonnes portant le petit robot Philae, parcourir pas moins de 6,5 milliards de kilomètres (soit 17 000 fois la distance Terre-Lune) en un peu plus de 10 ans, et utiliser 4 fois l’assistance gravitationnelle de la Terre et de Mars.

Dès lors, on comprend mieux la joie des chefs de projet de l’ESA lorsqu’ils ont eu confirmation de cet atterrissage réussi : c’est un peu comme si, après avoir travaillé pendant 10 ans sur un projet, vous deviez attendre ensuite 10 autres années sans rien pouvoir faire, avant d’avoir le résultat final de votre travail.

Se fixer des projets ambitieux, audacieux, sur le très long terme, constitue toujours un risque. Mais cela permet aussi de réussir de grandes choses, surmonter de grands enjeux, créer des motivations très fortes et très durables, et générer de grandes joies, à l’image de celle d’Andrea Acomazzo, chef de mission Rosetta.

Les dirigeants les plus performants sont aussi ceux qui osent, parfois, viser avec leurs équipes des objectifs ambitieux, à long terme, et qui ne se laissent pas (trop) influencer par leurs objectifs à court terme ou par notre société de l’immédiateté.

Et vous, quel est votre prochain projet audacieux et enthousiasmant ?

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Cyril Barbé

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Oser être ambitieux pour réussir de grandes choses (épisode 2)

Comment continuer à voyager en avion sans émettre de CO2 ?

C’est le pari un peu fou de quelques pionniers avant-gardistes, qui ont des rêves et les poursuivent inlassablement, contre vents et marées, luttant contre les prophètes de malheur. La preuve au travers de ces différentes étapes clés :

  • En 1883 déjà, Gaston Tissandier et son frère Albert dirigent un ballon grâce à un moteur électrique.
  • Le 4 novembre 1974, l’AstroFlight Sunrise, un prototype sans pilote utilisant des panneaux solaires effectue son premier vol.
  • Le 29 avril 1979, c’est au tour du Mauro Solar Riser, premier avion électrique avec pilote d’effectuer son premier vol.
  • Le 5 septembre 2010, Hugues Duval établit un preier record de vitesse en avion électrique à 262 km/h avec le E-Cricri.
  • Le 10 juillet 2015, Hubert Latham effectue la première traversée de la manche à bord de l’E-fan, développé par Airbus.
  • L’année suivante, Bertrand Picard et André Borschberg se relaient à bord de Solar Impulse pour boucler le premier tour du monde en avion solaire électrique.

Passer des pionniers au transport régulier de passagers est un véritable défi

En juin 2019, près de 40 ans après le premier vol d’un avion électrique, la société Eviation présente au salon du Bourget son avion électrique Alice, conçu pour neuf passagers et deux membres d’équipage. Conçu pour une autonomie de 1 000 km, et une vitesse de croisière de 520 km/h, il a effectué son premier vol de 8 minutes le 27 septembre dernier.

Et il y a un mois, Airbus et le CERN ont signé un contrat de collaboration visant à développer un avion électrique zéro émission, basé sur la technologie des supraconducteurs. Pour passer du rêve à la réalité, on le voit il faut une bonne dose de persévérance et de résilience, pour surmonter tous les obstacles et échecs sur la route, et en faire des forces pour la suite.

Se fixer des projets ambitieux, audacieux, sur le très long terme, constitue toujours un risque. Mais cela permet de réussir de grandes choses, surmonter de grands enjeux, créer des motivations très fortes et très durables, et générer de grandes joies.

Et vous, quel est votre prochain projet audacieux et enthousiasmant ?

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Cyril Barbé

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3 profils atypiques qui sont à l’origine du succès de leurs entreprises

Xavier Niel

Le 6 décembre dernier, je vous partageais mes réflexions au sujet des talents et experts indispensables pour réussir des projets complexes et ambitieux. Je vous y écrivais notamment que les meilleurs spécialistes de complexité incarnent des combinaisons de polarités contraires, et qu’ils sont en général très discrets sur leurs spécificités, d’où la difficulté pour les identifier.

Dans la continuité de ce précédent article, je voudrais aujourd’hui vous citer deux exemples marquants d’entrepreneurs ayant fait le choix de recruter des profils atypiques, que ce soit pour leurs entreprises ou leurs écoles, qui ont constitué la clé de la réussite de leurs projets ambitieux.

Le nouvel « eldorado » des profils atypiques

On ne compte plus les articles qui font l’éloge des profils atypiques, comme un nouvel eldorado du recrutement, en particulier pour faire face à la nature de plus en plus complexe des enjeux auxquels nous devons faire face. En effet, les systèmes habituels de recrutement, essentiellement basés sur des CV et diplômes académiques, ne sont plus adaptés au rythme d’évolution des transformations de notre monde.

Qu’est-ce qu’un profil atypique ? C’est un candidat ou une candidate en dehors des normes, avec une grande disparité d’expériences et de connaissances, pas toutes en cohérences entre elles, ni cohérentes avec son parcours de formation initial. C’est une personne que des recruteurs vont assez facilement écarter de la pile, tant elle dénote par rapport aux attentes du poste. Et pourtant, c’est une personne qui, par la diversité de ses compétences et expériences, peut avoir un impact bien plus important qu’un profil conventionnel dans l’atteinte des objectifs de son employeur.

Une DRH atypique pour réussir une étape clé de développement

Dominic Gagnon, est un entrepreneur canadien atypique : souffrant très jeune de TDA/H, il déborde sans cesse d’énergie et de créativité, et dès l’âge de 14 ans, il fonde ses deux premières entreprises, une dans la création de sites web, et une maison de disque. Puis, alors étudiant à l’Université, il crée Piranha, qui deviendra l’une des plus grandes agences de marketing mobile au Canada.

Dans sa dernière entreprise spécialisée dans les objets connectés sur base de technologie RFID, Connect&Go, qui vivait une phase de croissance importante, impliquant des changements culturels importants, Dominic devait recruter un DRH, une embauche cruciale pour remettre l’humain au cœur de l’entreprise. Malgré son propre profil atypique, et sa conscience de la pertinence de s’y ouvrir, il reconnaît avoir écarté 2 candidats atypiques.

L’une d’entre elle, Sophie, avait une maitrise en psychologie sportive, et une participation à 2 éditions des Jeux Olympiques, où elle avait la responsabilité du bien-être et de la performance des équipes. Heureusement, les adjoints de Dominic l’ont convaincu de la rencontrer. Bien lui en a pris puisqu’il l’a embauchée, et avec sa vision différente, elle a contribué à structurer son organisation pour réussir cette étape clé de son développement. Elle a su notamment transposer au développement informatique les tactiques gagnantes du sport de haut niveau.

Un associé atypique pour lancer une nouvelle start’up

Plus encore, lorsque Dominic a dû trouver un associé pour sa dernière start’up Connect&Go, il a recruté Anthony Palermo, un autre profil atypique. Ce dernier a lancé sa 1ère entreprise à l’âge de 16 ans, dans le domaine de l’entretien ménager. Déjà au collège, il maniait la serpillière pour mieux comprendre le marché sur lequel il créait sa jeune entreprise. Mais il s’est aussi fait remarquer comme écrivain de pièce de théâtre, et a fondé une des plus importantes troupes au Québec.

C’est d’ailleurs sans doute son incroyable capacité à raconter des histoires qui leur a permis de convaincre leurs premiers clients.

Ce que Dominic a retenu des atouts des profils atypiques ?

Bien sûr, ils apportent une vision différente, éclairent nos réalités sous un jour nouveau, et nous ouvrent le champ des possibles. Mais ce n’est pas tout. Ils sont agiles et stimulent les autres en continu, ce qui facilite à leur tour leur agilité et leur mise en mouvement. Leurs vécus dans des domaines très différents leur permet à tout moment de transposer les tactiques gagnantes dans un nouveau contexte. De plus, ils ont souvent le sens du collectif surdéveloppé, et aiment donc partager leurs connaissances et idées.

Ils ont le goût du défi, de l’apprentissage et du progrès permanent, et de l’autonomie. De plus, étant plus confortables dans le « chaos » que dans un rythme régulier, ils savent particulièrement bien gérer les phases de changement et de crises, qui sont de plus en plus fréquentes au sein des entreprises.

Le succès fulgurant de Xavier Niel, et de son école de codage innovante et ouverte : l’École 42

Xavier Niel est l’archétype de l’entrepreneur atypique. Il a arrêté ses classes préparatoires, pourtant considérées comme la voie royale vers les meilleures carrières professionnelles. Dès l’âge de 24 ans, il devient millionnaire grâce à ses services de minitel rose. Son succès se confirmera quelques années plus tard quand il se positionnera sur le marché de la fourniture d’accès à Internet, avec Free.

En 2013, face à la pénurie structurelle de codeurs pour ses propres entreprises, mais aussi toutes celles dans lesquelles il investit, Xavier Niel décide de créer sa propre école de codage, en dehors de tous les codes éducatifs habituels (c’est le cas de le dire) : l’Ecole 42. Elle est innovante à plus d’un titre : pas de cours magistraux ni de travaux pratiques encadrés par des professeurs, les étudiants apprennent par eux-mêmes et entre eux, en s’appuyant sur la réalisation de projets numériques proposés par l’équipe pédagogique, dans des locaux qui leurs sont ouverts 24h/24 et 7j/7.

Mais surtout, l’Ecole 42 est connue pour son incroyable brassage social à l’entrée : le processus de recrutement est essentiellement basé sur la motivation et la capacité à apprendre, au travers d’une épreuve immersive de codage dite de « la piscine ». Elle ne s’attache donc pas du tout aux critères habituels des diplômes ou de l’âge, et pas question de CV et encore moins de lettre de motivation : au contraire, elle se veut profondément antisexiste, antiraciste antijeuniste (la recrue la plus âgé avait 64 ans !). Les diplômés de HEC y côtoient ainsi des décrocheurs du système scolaire classique.

Et force est de constater que cette ouverture à la diversité et aux profils atypiques lui a réussi : près de 10 000 étudiants formés en moins de 10 ans, et un taux d’insertion professionnel impressionnant. Nul doute qu’une majorité de ces étudiants n’auraient jamais été sélectionnés s’ils s’étaient basés sur leur CV.

Une directrice elle-même atypique

Sophie Vigier est elle-même une directrice atypique pour cet établissement : passionnée de culture geek depuis sa plus tendre enfance, de jeux de rôles dès l’âge de 7 ans, où elle découvre le ZX81, un des premiers ordinateurs personnels. Elle a été développeuse indépendante et professeure de programmation, mais elle est aussi diplômée de biologie et de musicologie. Très engagée dans des sujets sociaux, elle est membre de nombreuses ONG, notamment #JamaisSansElles une association de promotion de la mixité.

Cyril BARBE

Pour approfondir ce sujet : webinaire « Dirigeants : comment mobiliser les talents indispensables à la réussite de vos projets complexes ? ».

Renseignements et inscription pour le mercredi 1er février prochain à 13h00 (heure de Paris) : cliquer ici

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Se lancer dans des projets ambitieux est une nécessité absolue pour tous les leaders

Ambition

Je suis ravi de partager avec vous l’interview que j’ai donné au site lecampus.online dans le cadre de la création de la Masterclass « Réussir vos projets complexes et ambitieux ».

Quel est l’enjeu du cycle de conférences?

Faire comprendre que tout projet est complexe, et que l’on n’a pas conscience de cette complexité la plupart du temps.

Faire prendre conscience que c’est cette ignorance ou méconnaissance partielle de la complexité, et de la façon de la gérer, qui conduit la plupart des projets complexes à l’échec ou l’abandon.

Donner envie aux leaders ambitieux de lancer leurs projets complexes, et leur transmettre les atouts pour le réussir.

Quel est le lien avec votre histoire personnelle?

La complexité / difficulté m’a toujours passionné.

J’aime et je suis la combinaison de polarités opposées, et j’incarne donc moi-même cette complexité, ce qui me donne un avantage déterminant pour la gérer.

J’ai eu de nombreuses expériences dans les projets complexes et ambitieux depuis plus de 30 ans, en particulier dans l’accompagnement des entrepreneurs et des créateurs d’entreprise.

Quels sont vos objectifs?

Faire prendre conscience aux dirigeants et leaders qu’ils doivent se faire aider sur leurs projets complexes, et qu’ils doivent faire appel à de vrais experts dans le domaine.

Mais plus encore, ce qui m’anime profondément c’est de réactiver les rêves des dirigeants et leaders, et leur permettre de les réaliser.

Quel constat dressez vous?

Un grand nombre de projets complexes échouent ou sont abandonnés, par manque de cette prise de conscience qu’il y a en effet de la complexité dans ces projets, et de l’expertise qu’il faut pour les réussir.

Certains projets ne voient jamais le jour car leurs initiateurs n’arrivent pas à convaincre qu’il est possible de les réaliser, ou tout simplement parce qu’ils n’osent pas les lancer par peur de l’échec ou du regard des autres.

Ceux qui réussissent sont souvent considérés comme tout simplement « chanceux », alors que la plupart du temps, ils ont su s’appuyer sur les bonnes compétences dans le domaine.

Quel est le challenge selon vous pour répondre à cet enjeu?

Savoir combiner des qualités ou capacités qui semblent contraires / antagonistes.

Savoir utiliser des moteurs inhabituels et qui semblent non rationnels, tels que les émotions, l’inspiration, l’intuition, ou encore le goût de l’aventure et la culture du risque / de l’échec.

Votre conclusion

Se lancer dans des projets ambitieux et complexes n’est pas une marotte, c’est une nécessité absolue pour la quasi totalité des leaders aujourd’hui dans notre contexte VUCA et avec des enjeux majeurs devant nous.

Ce n’est pas non plus une attitude de risque-tout ou irrationnelle.

En s’appuyant sur des compétences bien spécifiques, on peut même atteindre de forts taux de réussite.

Enfin, un point encore plus important, réussir des projets complexes et ambitieux permet aux leaders de mobiliser largement et durablement autour d’eux : collaborateurs, actionnaires, partenaires …

Cyril Barbé

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Web-conférence – L’inspiration et l’émotion comme clés de la réussite des projets complexes et ambitieux

On voit souvent les émotions comme un facteur de non performance, parce que, sous leur influence, nous ne savons plus raisonner de façon objective et rationnelle. Et dans notre environnement professionnel, nous avons progressivement banni les émotions, et les réactions qui en découlent sont devenues inappropriées et mal perçues.

Pourtant, aucun projet complexe et ambitieux n’a pu être initié, et encore moins réussi, sans s’appuyer sur les émotions des personnes impliquées. En 1962, Kennedy a su galvaniser ses citoyens dans ses discours sur la course à la Lune, en jouant sur leur fibre patriotique, et leur esprit de défi et de compétition. Autant d’éléments clairement émotionnels.

Dans une société et une culture qui ne laisse plus la place aux émotions, comment retrouver votre capacité à utiliser vos émotions pour booster vos équipes, pour identifier et mobiliser vos leaders pionniers, pour donner à tous la capacité à surmonter leurs peurs de départ, leurs freins au changement, pour les motiver durablement sur vos projets complexes et ambitieux ?

De même que Kennedy le fut en 1962, pourquoi et comment devenir vous-même un leader inspirant pour vos équipes, et pourquoi et comment identifier autour de vous ceux qui seront les premiers à embarquer dans votre aventure ?

C’est le thème du webinaire que j’animerai mercredi 13 juillet 2022 à 11h30.

Inscription ici.