Réussir vos projets complexes : pourquoi et comment faire confiance à ses intuitions ?

Intuition

Paradoxalement, notre société hyper-rationnelle nous explique depuis quelques années comment l’intuition serait LA qualité ultime pour réussir, en particulier pour des projets entrepreneuriaux ou complexes, et on voit fleurir chaque jour de nouveaux spécialistes au sujet de l’intuition.

L’un d’entre eux, le psychologue Gary Klein, a effectivement conduit des études scientifiques très sérieuses à ce sujet dans les années 80, en se basant sur des métiers où les décisions doivent être prises rapidement, et où les professionnels concernés n’ont pas toujours le temps d’analyser les choses de façon rationnelle. Il en ressort en synthèse que l’intuition repose entre autres sur la reconnaissance rapide d’une situation déjà vécue et mémorisée, même si ses enseignements n’ont pas été formulés de manière consciente.

Un des exemples célèbres de Klein est celui de ce commandant de pompiers qui, entrant dans une maison en feu avec ses équipes, a eu l’intuition de faire évacuer les lieux très vite après y être entrés, et très peu de temps avant que le plancher ne s’écroule. Ce commandant avait en effet capté plusieurs signaux contradictoires, une température très élevée et très peu de bruit, alors que les feux sont souvent très bruyants, ce qui l’a conduit à prendre cette décision sécuritaire vitale pour son équipe. Or l’analyse des faits a montré que la température très élevée provenait d’un feu déjà très avancé dans la cave, dont le bruit était donc à peine perceptible.

La capacité à faire des liens entre plusieurs signaux perçus n’ayant pas de lien entre eux à priori, et en tirer des enseignements, y compris de façon non consciente, tout cela à grande vitesse, semble donc une des clés de l’intuition, et un véritable atout pour contribuer à la réussite d’objectifs difficiles et ambitieux.

L’incroyable réussite du premier alunissage d’Apollo 11

Le 20 juillet 1969, le module lunaire de la première mission Apollo est en descente à 1800 mètres d’altitude et moins de 5 minutes de l’alunissage. L’ordinateur de bord fait alors retentir une première alarme 1202. Steve Bales, l’un des programmeurs de l’ordinateur de bord, présent au centre de contrôle Houston, regarde son épais livre de codes d’alarmes et conclut qu’il s’agit d’une surcharge de l’ordinateur de bord, sans toutefois en comprendre les raisons, ni être en mesure d’en donner les conséquences.

Dans l’urgence, Neil Armstrong, commandant de la mission, fait de son côté plusieurs constats :

  • Les informations nécessaires à alunissage – altitude, vitesse verticale, vitesse horizontale, angle d’inclinaison, etc … – continuent de s’afficher normalement
  • Le vaisseau poursuit sa route sans soubresaut ou changement de trajectoire notable
  • Il ne perçoit aucun autre élément suspect (bruit ou autre)

Là encore, c’est dans la reconnaissance de ces différents signaux, sans rapport entre eux, et leur interprétation rapide, qu’Armstrong a l’intuition que le vol peut continuer à se dérouler en sécurité. Et donc même s’il ne dispose pas à ce moment-là des informations sur la signification de ces alarmes, il prend la décision de poursuivre la mission, qui deviendra un succès historique.

Comment, vous aussi, faire confiance à vos intuitions pour réussir vos projets complexes ?

Et surtout comment réussir à les expliquer, à convaincre autour de vous de leur pertinence, pour atteindre vos objectifs et faire gagner votre équipe ? Suivez ma Masterclass mercredi 12 avril prochain à 13h00.

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Cyril Barbé

Réussir des projets complexes : l’intuition d’un jeune ingénieur comme clé de réussite du programme Apollo.

La course à la Lune dans les années 60 a constitué un pari fou pour la NASA et le Président Kennedy. En effet, au moment où ce dernier a annoncé au Congrès vouloir s’engager sur une mission pour faire marcher un Homme sur la Lune avant la décennie, le 25 mai 1961, les USA n’ont envoyé qu’un seul homme dans l’espace, et encore à l’occasion d’un vol suborbital, et sont encore loin d’égaler l’URSS et Gagarine et son vol orbital.

La technologie pour emmener des Hommes sur la Lune et les faire revenir sains et sauf sur Terre est très loin d’exister. Pour donner une comparaison, c’est comme si les USA venaient d’annoncer vouloir fabriquer un avion transportant des passagers pour traverser l’atlantique, en disposant de la seule expérience des frères Wright, autrement-dit un gap technologique de plusieurs dizaines d’années.

Un des problèmes majeurs était la conception du lanceur, la fameuse Saturn V, aujourd’hui encore un des plus gros lanceurs jamais conçu au monde. Pour faire simple, la difficulté pour s’extraire de l’attraction gravitationnelle terrestre, il faut une énorme puissance ; et cette puissance est obtenue par d’énormes moteurs, et donc une grande quantité de carburant. Ce faisant, il faut aussi que les moteurs soient capables de faire décoller leur propre masse, et la masse du carburant disponible au décollage, en lui-même. Un véritable cercle vicieux.

Et pour aller sur la Lune, il faut aussi embarquer un moteur spécifique capable de fonctionner dans le vide spatial, le carburant pour aller de la terre à la Lune et en revenir, mais aussi un vaisseau capable de se poser sur la Lune et d’en redécoller. En résumé, pour faire poser 1 kilogramme sur la Lune, c’est plusieurs dizaines de tonnes qu’il fait faire décoller depuis la Terre. Or à cette époque en 1961, la technologie disponible ne permet pas de concevoir l’énorme lanceur capable de faire l’aller et retour avec tout ce carburant et tous ces équipements.

L’idée est donc de concevoir des lanceurs à étages, qui larguent progressivement une partie de leur masse, devenue inutile, une fois le carburant consumé. Et d’imaginer 2 vaisseaux, un pour le transfert de la Terre à la Lune et retour, et la rentrée atmosphérique (nécessitant notamment un bouclier thermique), et un second pour se poser sur la Lune et en repartir. L’intérêt de cette idée étant que, l’attraction gravitationnelle de la Lune étant 6 fois moindre que sur Terre, ce vaisseau spécial pour la Lune pouvait lui aussi être beaucoup plus léger, et ne pas avoir besoin de bouclier thermique, d’où une énorme économie de carburant, et donc un gain de poids énorme au départ de la Terre.

Mais se pose alors la question suivante : où procéder au rendez-vous entre les 2 vaisseaux ? En orbite terrestre ou en orbite lunaire ? Le premier scénario, nommé EOR pour « Earth-Orbit Rendez-vous », semble intuitivement plus sûr, car les phases délicates d’amarrage et de désamarrage, considérées à l’époque comme ultra-risquées, se déroulent dans la banlieue de la Terre, avec donc plus de possibilités de sauvetage en cas de problème.

Le 2nd scénario, nommé LOR pour « Lunar-Orbit Rendez-vous », semble donc au départ perdu d’avance du fait des risques plus importants. La NASA a passé une année entière à débattre de cette question en 1962, démontrant les tensions liées à ce choix crucial. Werner Von Braun lui-même, concepteur de fusées et « grand prêtre » de la NASA, était un fervent partisan du scénario EOR.

Mais la NASA n’aurait jamais gagné son pari sans l’intuition à contre-courant et l’obstination de John Houbolt, un jeune ingénieur en astronautique. Il s’est d’ailleurs largement inspiré d’un ouvrage russe datant de 1920 qui prônait déjà cette solution ! Quels étaient ses arguments ? D’abord que le rendez-vous en orbite terrestre contraignait à envoyer vers la Lune un vaisseau beaucoup plus gros et lourd (de l’ordre de 5 à 10 fois), avec donc une consommation de carburant beaucoup plus importante pour alunir et redécoller de la Lune. Ensuite que ce vaisseau beaucoup plus gros et lourd présentait des risques d’enfoncement fatal lors de l’alunissage, la surface du régolithe lunaire étant très mal connue à l’époque.

Durant 18 mois donc, Houbolt a « prêché dans le désert », envers et contre tous, le plus souvent en court-circuitant plusieurs niveaux hiérarchiques au risque de briser sa carrière. Grâce à sa ténacité bien sûr, mais aussi grâce à ses compétences techniques, à son sens de la communication et de la pédagogie, il finit par rallier à sa cause ses hiérarchiques, et enfin Von Braun, à la grande surprise de toutes ses équipes.

Ce choix aura été décisif non seulement dans la réussite du pari de Kennedy, mais aussi dans le sauvetage des 3 astronautes d’Apollo 13 en 1970, quand leur module de commande deviendra inutilisable du fait de l’explosion accidentelle d’un de leur réservoir d’oxygène. C’est le LEM – ou module lunaire – qui leur a servi de « canot de sauvetage » durant leur voyage de retour sur Terre, avant de s’en débarrasser pour la rentrée atmosphérique.

Que fait-il retenir de cette histoire ?

  • Ce n’est pas parce que la majorité se rallie à votre cause qu’elle est bonne (en l’occurrence le choix EOR de la NASA au départ)
  • Ce n’est pas parce que le dirigeant le plus haut placé (en l’occurrence Werner Von Braun) est convaincu par cette cause qu’elle est bonne
  • Ce n’est pas parce que ce même dirigeant a tout réussi jusque là qu’il a forcément raison
  • Ce n’est pas parce que votre intuition (le scénario LOR) est difficile à expliquer de façon rationnelle, qu’elle n’est pas pertinente
  • Ce n’est pas parce que c’est difficile de convaincre que c’est impossible

Il m’arrive souvent de rencontrer ce genre de situations dans les projets, où une infime minorité, voire un seul équipier, tente de faire entendre son intuition, pour dire qu’on n’a pas pris en compte un signal faible important, qu’on ne va pas dans la bonne direction, que les experts n’ont pas toujours raison, qu’il ne faut pas toujours se fier à l’avis de la majorité, mais qu’elle (il) n’est pas entendue parce que cette intuition est difficile à justifier. Et de constater que cette intuition se révèlera pourtant cruciale dans la réussite de leur projet.

Voilà pourquoi autant de projets n’aboutissent pas, ou n’atteignent pas leurs objectifs : parce que la complexité de ces projets échappe à une majorité de leurs acteurs, y compris les plus importants.

Que serait devenu le pari de Kennedy sans l’intuition géniale de Houbolt, et sans sa persévérance à y croire, et à convaincre autour de lui de sa pertinence ?

Cyril Barbé

Des clés de la réussite de projets complexes dans l’aéronautique, l’automobile, et le nucléaire.

Article basé sur l’expérience de Mikaël Williams, expert en projets complexes.

Dans cet article, vous découvrirez :

  • Quels sont les points communs entre tous les projets complexes, quels que soient le domaine d’activité concerné, la nature du projet, et la source de complexité.

Comment constituer une équipe projet performante, basée sur des talents spécifiques, pour réussir vos projets complexes

Comment identifier en interne ces talents spécifiques, qui sont peu nombreux et peu visibles

  • Pourquoi il est si important de faire confiance à ses intuitions, quand on est un chef de projet, ou un équipier, ayant cette sensibilité à la complexité

Une grande communauté de clés de la complexité entre des domaines très différents

Mikael Williams a conduit des projets complexes extrêmement divers (cf plus bas). Tous ces projets ont comme point commun de comporter un grand nombre d’éléments techniques, humains, organisationnels, financiers, chacun avec ses propres règles du jeu, et tous en interdépendance. Il y a donc nécessité dans tous les cas d’alterner en permanence entre décortication en éléments simples, vision globale, et prise en compte des interconnections entre ces éléments.

Mais surtout, la communication est un point central dans la réussite des projets complexes. Mikaël estime en effet que, la plupart du temps, il a disposé de suffisamment de compétences techniques en interne pour concevoir et mettre en œuvre les solutions, mais qu’il existe d’énormes différences de langages et de cultures entre les différents équipiers.

J’ai constaté pour ma part que, dans toutes les équipes, certains collaborateurs, plutôt très peu nombreux, ont une aptitude naturelle à comprendre et saisir les subtilités de la complexité, tandis que la majorité des autres sont plus ou moins à l’aise avec. Ceci a 2 conséquences :

–         Il y a nécessité absolue de communiquer différemment selon les niveaux d’aisance de chacun avec la complexité, pour bien se faire comprendre

–         Il y a nécessité à ne pas tout dire, tout le temps, à tout le monde, pour éviter des réactions inappropriées, de peur, de déstabilisation, ou de questionnement intempestif

Par ailleurs, la complexité induit instabilité, incertitude et changements permanents, et nécessite des cycles d’essais-erreurs parfois très longs. Et donc la réussite des projets complexes repose sur le développement de l’intelligence collective et l’agilité de chacun.

Comment constituer une équipe de projet complexe performante

Selon Mikaël, l’expertise technique seule, aussi pointue soit-elle, ne suffit pas dans un projet complexe. Plus précisément, il estime qu’il est essentiel de savoir identifier le niveau de prise de recul de chaque expert du projet, par rapport à sa propre expertise. Concrètement, il s’agit de savoir se placer à un niveau plus transverse, d’être capable de remettre en cause ses certitudes, pourtant si précieuses la plupart du temps, ou encore de créer des liens avec des collègues éloignés de soi, et penser en dehors du cadre.

Tout ceci dans le but de sélectionner les plus à l’aise avec la complexité pour contribuer activement aux noyaux durs de gestion de ces projets. Et pour les moins à l’aise, il s’agit de les accompagner pour les faire progresser dans cette direction, voire de doubler ces experts d’un binôme bien choisi, plus à l’aise avec la complexité.

Seulement, ces talents de la complexité sont très peu nombreux : dans son poste actuel, Mikaël estime que sur un effectif projet de 200 personnes (dont une vingtaine de consultants externes), un maximum de 5 disposent de cette aptitude à percevoir toute la complexité.

En quoi consistent concrètement ces talents ? La complexité nous place en continu face à des paradoxes ou des antagonismes. Il s’agit donc de savoir basculer, de façon agile et pertinente, entre ces antagonismes : long terme et court terme, analyse et synthèse, vision de détail et vision globale, rationnel et intuitif, décortiquer en éléments simples ou prendre en compte les interactions, etc …

Comment identifier en interne ces talents spécifiques ?

En plus d’être peu nombreux, la difficulté est que ces talents de la complexité sont peu visibles et ne sont pas souvent ceux que l’on croit. Au contraire, ce sont souvent des personnes humbles, qui évitent le pouvoir, et ne pensent pas disposer d’un talent spécifique en la matière. Voilà pourquoi il n’est pas si simple de les identifier. Je cite Mikaël : « certains juniors dans des fonctions subalternes sont parfois bien plus capables dans [la complexité] que nombre de directeurs membres d’un Comex ».

S’il est si crucial d’identifier ces talents en interne, la question est : comment s’y prendre ? Il est possible de capter l’existence de ces talents dès le premier contact avec la personne, en les questionnant sur leurs capacités :

  • A poser spontanément des questions sur le projet, à y porter un regard neuf
  • A regarder dans un grand nombre de directions différentes, à ouvrir le champ des possibles
  • De vision à 360° sur le projet en lui-même, bien au-delà de leurs attributions formelles
  • A « zoomer » et « dézoomer » de leur sujet, à alterner entre vision de détail et vision globale.
  • A alterner entre réflexion à long terme et action à court terme

Capter cette aptitude à naviguer dans les antagonismes peut ainsi se faire simplement, par échange oral, mais suppose de disposer aussi soi-même de cette aptitude, et d’une certaine expérience en la matière.

Pourquoi il est si important de faire confiance à ses intuitions ?

Bien souvent, l’intuition semble antinomique avec la rationalité, malgré de plus en plus d’écrits scientifiques semblant démontrer le contraire. Mikaël affirme que, dans grand nombre de situations difficiles, c’est son intuition qui lui a permis de trouver la voie. Problème : comment faire soi-même confiance à ses intuitions, comment communiquer sur ces intuitions, et convaincre de leur pertinence, sans forcément disposer d’arguments objectifs, et sans paraître pour un irrationnel ?

J’affirme pour ma part que les intuitions venant des talents de la complexité ne viennent pas par hasard, et qu’elles ont très souvent une part de pertinence. Bien sûr, les experts, tels que Gary Klein, ont montré qu’il fallait certains critères pour y faire confiance : un environnement suffisamment régulier pour être prévisible, la possibilité d’apprendre de ces régularités grâce à une pratique durable, et l’existence de feedbacks rapides et clairs.

Or les talents de la complexité ont à la fois cette capacité spécifique à observer, à capter un grand nombre d’informations, et à apprendre rapidement, tout en étant humbles, ce qui les met plus à l’abri du biais cognitif de confirmation. Mais parallèlement ceux-ci ont tendance à sous-considérer la pertinence de leurs avis, de leurs idées, et donc de leurs intuitions, alors même qu’elles constituent souvent une clé pour surmonter des obstacles complexes. Voilà pourquoi il est si important de les faire s’exprimer sans filtres et d’en tenir compte.

Faire confiance à son intuition est une première étape. Convaincre son équipe de s’en inspirer en est une autre, plus difficile encore. Dans ce genre de situation, il faut d’abord partager cette intuition, auprès de ceux les plus ouverts à la complexité, pour en valider la teneur et la façon de communiquer dessus. Puis il faut élargir cette communication par cercles concentriques, en s’inspirant des conclusions des échanges réalisés précédemment.

Un accompagnement indispensable à la complexité

Bien sûr, toutes ces étapes – constituer une équipe performante en projets complexes, identifier les talents de la complexité, savoir adapter sa communication, et prendre en compte ses intuitionsne se font pas au hasard, et il est donc fondamental de se faire accompagner dans ce domaine.

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Remerciements

Merci à Mikaël Williams pour ces précieuses informations. Il est ingénieur des Mines de Paris, et dispose de plus de 20 ans d’expériences comme chef de projets complexes, dans les domaines de l’aéronautique, l’automobile, et le nucléaire.

Chez SNECMA, il a mis en place en Chine des ateliers industriels de nettoyage et de contrôle non destructif de pièces pour les moteurs d’avions CFM56. Puis il a été en charge d’assurer le cycle de maintenance de ces moteurs.

Chez Renault Truck puis Volvo Trucks, en Chine puis en Asie (Inde, Japon), il a établi ou intégré au sein du groupe, des Joint-Ventures de fabrication de camions sous licence, mis en place une activité de business intelligence opérationnelle pour identifier les potentiels de coopération et développements (Chine, Russie, Inde, Indonésie), et été chef de projet en charge du développement d’un nouveau groupe motopropulseur pour une nouvelle ligne de camions pour les marchés asiatiques.

Dans le domaine nucléaire enfin, il a conçu et réalisé des systèmes de contrôle-commande de centrales électriques de puissance dans des contextes techniques et organisationnels complexes, et lancé le développement d’une nouvelle technologie avec des objectifs radicaux de réduction de taille et de coûts.

Oser être ambitieux pour réussir de grandes choses (épisode 4)

En 2017, j’ai réalisé quelques missions de coaching solidaire auprès d’anciens étudiants de mon école d’ingénieurs. La responsable de l’association m’a notamment confié l’accompagnement d’un jeune ingénieur qui n’avait pas encore réussi à décrocher son premier contrat de travail, et qui se situait donc dans une difficile spirale de perte de confiance.

Cette responsable, qui connaissait bien cet ingénieur, était assez peu optimiste sur la réussite potentielle de cette mission de coaching, à savoir d’accéder enfin à l’emploi. De mon côté, je n’avais aucun a priori sur lui, et je projetais donc au contraire beaucoup d’espoirs et des images positives sur son avenir. J’ai toujours eu cette croyance profonde dans la valeur de tout être humain, et dans l’impact potentiel positif considérable du contexte et du regard des autres sur soi, celui qui nous permet de déployer nos ailes, et d’exprimer nos pleins potentiels. Cette croyance porte un nom et a fait l’objet de recherches scientifiques célèbres : c’est l’effet Pygmalion.

Et dès la première séance de coaching, j’ai sans doute transmis à mon coaché ma profonde conviction qu’il pourrait rapidement trouver un emploi. Résultat : il a trouvé un emploi dans le domaine qu’il espérait seulement après 6 séances et 2 mois d’accompagnement.

J’ai osé croire en lui, le projeter sur l’avenir, le centrer sur ses forces et atouts, ses formidables potentiels, pourtant bien enfouis par des mois et années d’échecs successifs et de perceptions négatives, j’ai osé l’amener à se fixer des objectifs ambitieux, et c’est ainsi qu’il a su les atteindre en si peu de temps.

Être ambitieux est une question de regard et de perception, plus qu’une question de situation personnelle.

Oser être ambitieux est une stratégie gagnante, en particulier dans vos projets complexes.

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Cyril Barbé

Oser être ambitieux pour réussir de grandes choses (épisode 3) : quand Mohamed Yunus a inventé le micro-crédit

Lorsque l’on est originaire d’un des pays les plus pauvres au monde, en proie à la famine, qui vient à peine d’obtenir son indépendance, et sans pratiquement aucune ressource économique potentielle, il n’est certainement pas facile de voir grand dans ses projets.

Pourtant, c’est ce qu’a fait Mohamed Yunus, économiste et entrepreneur bangladais, dont l’objectif était de sortir son village de la pauvreté. En effet, il a fait le constat qu’une grande partie des problèmes rencontrés par les paysans pauvres tient à leurs difficultés d’accès à des capitaux, et que leurs terres sont trop petites pour constituer une garantie pour les banques.

En 1977, il a alors l’idée de proposer un premier micro-prêt de quelques dollars à quelques dizaines d’habitants du village, en utilisant son propre argent. Rapidement, il constate que ceux-ci améliorent nettement leur situation matérielle, tout en étant capables de rembourser le prêt sans difficulté.

Après avoir tenté, en vain, de convaincre une banque de déployer sa solution, il crée son propre établissement sous le nom de Grameen (village en bangladais). Il obtient le statut de banque 6 ans plus tard en 1983. En 1989 il exporte son modèle de micro-crédit à travers le monde, et en 2009, près de 130 millions de personnes avaient bénéficié de son modèle bancaire original. Il est devenu prix Nobel de la paix en 2006.

Mohamed Yunus a osé croire dans le développement économique de son pays, un des plus pauvres du monde, il a osé défier le puissant monde bancaire, et il a osé parier sur de très petites actions pour atteindre un objectif très ambitieux.

Être ambitieux est une question de regard et de perception, plus qu’une question de situation personnelle.

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Cyril Barbé

Oser être ambitieux pour réussir de grandes choses (épisode 1)

Le 12 novembre 2014, pour la première fois dans l’Histoire de l’Humanité, le robot Philae a réussi à se poser sur une comète avec notamment comme objectif de comprendre les mécanismes d’apparition de la vie sur terre. En effet, Philae a pu montrer que la comète Tchouri (67P / Tchourioumov-Guérassimenko de son vrai nom) contient bien les éléments qui auraient pu contribuer à la formation de la vie sur Terre : acide aminé, glycine, et phosphore entre autres.

Mais au-delà de cet objectif incroyable d’aller comprendre l’apparition de la vie sur Terre, en quoi cette mission spatiale originale constitue un événement considérable ? Parce que le voyage depuis la Terre était particulièrement complexe : il aura fallu à Rosetta, la sonde de 3 tonnes portant le petit robot Philae, parcourir pas moins de 6,5 milliards de kilomètres (soit 17 000 fois la distance Terre-Lune) en un peu plus de 10 ans, et utiliser 4 fois l’assistance gravitationnelle de la Terre et de Mars.

Dès lors, on comprend mieux la joie des chefs de projet de l’ESA lorsqu’ils ont eu confirmation de cet atterrissage réussi : c’est un peu comme si, après avoir travaillé pendant 10 ans sur un projet, vous deviez attendre ensuite 10 autres années sans rien pouvoir faire, avant d’avoir le résultat final de votre travail.

Se fixer des projets ambitieux, audacieux, sur le très long terme, constitue toujours un risque. Mais cela permet aussi de réussir de grandes choses, surmonter de grands enjeux, créer des motivations très fortes et très durables, et générer de grandes joies, à l’image de celle d’Andrea Acomazzo, chef de mission Rosetta.

Les dirigeants les plus performants sont aussi ceux qui osent, parfois, viser avec leurs équipes des objectifs ambitieux, à long terme, et qui ne se laissent pas (trop) influencer par leurs objectifs à court terme ou par notre société de l’immédiateté.

Et vous, quel est votre prochain projet audacieux et enthousiasmant ?

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Cyril Barbé

Oser être ambitieux pour réussir de grandes choses (épisode 2)

Comment continuer à voyager en avion sans émettre de CO2 ?

C’est le pari un peu fou de quelques pionniers avant-gardistes, qui ont des rêves et les poursuivent inlassablement, contre vents et marées, luttant contre les prophètes de malheur. La preuve au travers de ces différentes étapes clés :

  • En 1883 déjà, Gaston Tissandier et son frère Albert dirigent un ballon grâce à un moteur électrique.
  • Le 4 novembre 1974, l’AstroFlight Sunrise, un prototype sans pilote utilisant des panneaux solaires effectue son premier vol.
  • Le 29 avril 1979, c’est au tour du Mauro Solar Riser, premier avion électrique avec pilote d’effectuer son premier vol.
  • Le 5 septembre 2010, Hugues Duval établit un preier record de vitesse en avion électrique à 262 km/h avec le E-Cricri.
  • Le 10 juillet 2015, Hubert Latham effectue la première traversée de la manche à bord de l’E-fan, développé par Airbus.
  • L’année suivante, Bertrand Picard et André Borschberg se relaient à bord de Solar Impulse pour boucler le premier tour du monde en avion solaire électrique.

Passer des pionniers au transport régulier de passagers est un véritable défi

En juin 2019, près de 40 ans après le premier vol d’un avion électrique, la société Eviation présente au salon du Bourget son avion électrique Alice, conçu pour neuf passagers et deux membres d’équipage. Conçu pour une autonomie de 1 000 km, et une vitesse de croisière de 520 km/h, il a effectué son premier vol de 8 minutes le 27 septembre dernier.

Et il y a un mois, Airbus et le CERN ont signé un contrat de collaboration visant à développer un avion électrique zéro émission, basé sur la technologie des supraconducteurs. Pour passer du rêve à la réalité, on le voit il faut une bonne dose de persévérance et de résilience, pour surmonter tous les obstacles et échecs sur la route, et en faire des forces pour la suite.

Se fixer des projets ambitieux, audacieux, sur le très long terme, constitue toujours un risque. Mais cela permet de réussir de grandes choses, surmonter de grands enjeux, créer des motivations très fortes et très durables, et générer de grandes joies.

Et vous, quel est votre prochain projet audacieux et enthousiasmant ?

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Cyril Barbé

Réussir ses projets complexes en combinant long terme et action immédiate

Manier les opposés n’est jamais très facile. C’est le cas notamment lorsque, pour un projet qui s’étale sur une longue durée, vous devez à la fois prévoir beaucoup de choses à long terme, et savoir être et rester dans l’action pour faire effectivement avancer le projet.

Les avantages de la vision long terme sont nombreux en effet :

  • Suivre un objectif identifié à l’avance, et ne pas le perdre de vue
  • Imaginer tous les résultats que l’on souhaite atteindre, pour ne pas en oublier
  • Prévoir l’ordre chronologique des étapes, pour ne pas se retrouver à devoir revenir en arrière en cas d’oubli d’une d’entre elles
  • Identifier tous les moyens nécessaires à la réussite de ce projet et de ses différentes étapes
  • Anticiper tous les obstacles possibles, et les solutions possibles, pour perdre le moins de temps possible s’ils surviennent

Parallèlement, les avantages d’être câblé à court terme et centré sur l’action sont aussi nombreux :

  • Faire avancer le projet !
  • Favoriser la motivation des équipiers sur la durée, en focalisant leur attention sur chaque résultat atteint, chaque étape réussie
  • Contribuer à l’esprit d’équipe, grâce aux réalisations collectives
  • Eviter trop de questionnement et de remise en cause, en particulier pour les projets à haut niveau de technicité, source de retards et d’émotions négatives.

Le problème, c’est qu’il n’est pas naturel d’être à la fois dans les 2 traits de caractères. Alors comment faire quand on doit initier et piloter un projet complexe ? Comment ne pas risquer de tomber dans un excès, ou dans l’autre en fonction de son mode de fonctionnement préférentiel ? Mieux, comment combiner sur la durée les deux polarités opposées, comment basculer de l’une à l’autre et inversement aux meilleurs moments ?

L’exemple de l’apprentissage du pilotage d’avions

Lorsque j’ai appris à piloter des avions de tourisme en 1997, j’ai découvert que la partie la plus difficile de l’apprentissage se situe dans les phases de décollage et d’atterrissage. Cette difficulté vient du fait que la charge de travail durant les 2 ou 3 minutes du décollage, ou celles précédant l’atterrissage, est 20 à 50 fois plus dense que la charge de travail durant la phase de croisière.

C’est une telle différence que les instants où l’on passe de la phase de décollage à la croisière, puis de la croisière à l’atterrissage, sont de véritables « chocs psychologiques ». En croisière, je pouvais  tranquillement discuter avec mes passagers, leur montrer diverses choses au sol, leur expliquer le fonctionnement de l’appareil. Alors qu’à l’approche de l’atterrissage, je devais conduire un grand nombre d’actions et de contrôles pour préparer mon avion à l’atterrissage – réduire la vitesse, stabiliser mon altitude à celle imposée par le contrôle, sortir les volets de sustentation et le train d’atterrissage, entre autres.

Basculer du mode croisière au mode atterrissage a donc constitué pour moi un véritable entraînement, de la même façon qu’un athlète qui a préparé sa course durant des mois, doit soudainement, en quelques secondes, passer du mode préparation au mode action.

C’est aussi ce qui se passe quand on doit gérer un projet complexe : alterner de façon fréquente et difficilement prévisible, du mode long terme – rappeler la vision, garder le cap, anticiper, préparer – au mode court terme – être dans l’action, s’adapter aux surprises, être inventif face aux obstacles.

J’ai constaté à quel point cette image du pilotage, au travers de ces deux transitions rapides entre décollage et atterrissage, puis entre croisière et atterrissage, est inspirante pour mes clients, pour apprendre à basculer du mode temps court au mode temps long, et inversement, aux moments les plus pertinents.

Un projet de construction de maison

En 2020, j’ai eu la chance de conduire mon premier projet de construction de maison. Mon épouse et moi-même avions tous les deux une idée précise de ce que nous voulions, en phase avec nos valeurs communes : une maison durable et économe en énergie, facile à vivre, nous permettant de recevoir de façon conviviale et confortable. Nous avions aussi l’expérience des défauts de notre maison actuelle – mauvaise isolation thermique, agencement des pièces pas pratique, manque de prises électriques, etc … Nous avons donc largement anticipé ces facteurs dans la conception du projet.

Mais parallèlement, j’ai réalisé durant le chantier, que nous devrions aussi être capables de répondre chaque semaine, voire chaque jour, à des questions très précises et urgentes de notre maître d’œuvre, que nous ne pouvions pas toujours anticiper : où positionner les interrupteurs, les éclairages extérieurs, comment agencer les rangements intégrés, les carrelages de salle de bains, comment intégrer harmonieusement la hotte d’aspiration dans le plafond de cuisine ?

Mon épouse et moi-même aimons tous les deux prendre nos décisions rapidement lorsque les délais nous l’imposent, même sur des sujets délicats. Mais étant aussi tous les deux entrepreneurs, nous avons aussi une certaine habitude à prévoir et anticiper. Nous vivons donc régulièrement cette nécessité de basculer entre long terme et action immédiate et inversement. Cela constitue certainement un entraînement clé dans l’acquisition de cette aptitude.

Là encore, cette métaphore de la construction de maison s’applique très bien aux projets complexes : garder le cap sur la vision d’origine, être ferme sur les objectifs clés, tout en s’adaptant à tous les imprévus. Là aussi, mes clients ont trouvé dans cette image une façon concrète pour apprendre à trouver le bon moment pour basculer de temps court à temps long dans leur contexte professionnel.

Comment réussir vos projets complexes en combinant temps long et temps court ?

Comme je l’ai montré au travers de ces deux exemples, il est possible d’apprendre à mieux savoir combiner temps long et temps court pour réussir ses projets complexes, même si ce n’est pas naturel au départ. Cela suppose d’être accompagné par un expert. Mais apprendre à progresser dans ce domaine ne suffit pas. Il est aussi essentiel de s’appuyer au sein de ses équipes, ou avec un prestataire externe, d’experts de cette dualité temps long / temps court, de personnalités qui ont toujours su combiner ces polarités opposées avec aisance, comme je le sais le faire.

En savoir plus : webinaire du 15 février à 11h30 sur le thème « Réussir vos projets complexes en combinant long terme et action immédiate ». Inscriptions ici.

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Cyril Barbé

3 profils atypiques qui sont à l’origine du succès de leurs entreprises

Xavier Niel

Le 6 décembre dernier, je vous partageais mes réflexions au sujet des talents et experts indispensables pour réussir des projets complexes et ambitieux. Je vous y écrivais notamment que les meilleurs spécialistes de complexité incarnent des combinaisons de polarités contraires, et qu’ils sont en général très discrets sur leurs spécificités, d’où la difficulté pour les identifier.

Dans la continuité de ce précédent article, je voudrais aujourd’hui vous citer deux exemples marquants d’entrepreneurs ayant fait le choix de recruter des profils atypiques, que ce soit pour leurs entreprises ou leurs écoles, qui ont constitué la clé de la réussite de leurs projets ambitieux.

Le nouvel « eldorado » des profils atypiques

On ne compte plus les articles qui font l’éloge des profils atypiques, comme un nouvel eldorado du recrutement, en particulier pour faire face à la nature de plus en plus complexe des enjeux auxquels nous devons faire face. En effet, les systèmes habituels de recrutement, essentiellement basés sur des CV et diplômes académiques, ne sont plus adaptés au rythme d’évolution des transformations de notre monde.

Qu’est-ce qu’un profil atypique ? C’est un candidat ou une candidate en dehors des normes, avec une grande disparité d’expériences et de connaissances, pas toutes en cohérences entre elles, ni cohérentes avec son parcours de formation initial. C’est une personne que des recruteurs vont assez facilement écarter de la pile, tant elle dénote par rapport aux attentes du poste. Et pourtant, c’est une personne qui, par la diversité de ses compétences et expériences, peut avoir un impact bien plus important qu’un profil conventionnel dans l’atteinte des objectifs de son employeur.

Une DRH atypique pour réussir une étape clé de développement

Dominic Gagnon, est un entrepreneur canadien atypique : souffrant très jeune de TDA/H, il déborde sans cesse d’énergie et de créativité, et dès l’âge de 14 ans, il fonde ses deux premières entreprises, une dans la création de sites web, et une maison de disque. Puis, alors étudiant à l’Université, il crée Piranha, qui deviendra l’une des plus grandes agences de marketing mobile au Canada.

Dans sa dernière entreprise spécialisée dans les objets connectés sur base de technologie RFID, Connect&Go, qui vivait une phase de croissance importante, impliquant des changements culturels importants, Dominic devait recruter un DRH, une embauche cruciale pour remettre l’humain au cœur de l’entreprise. Malgré son propre profil atypique, et sa conscience de la pertinence de s’y ouvrir, il reconnaît avoir écarté 2 candidats atypiques.

L’une d’entre elle, Sophie, avait une maitrise en psychologie sportive, et une participation à 2 éditions des Jeux Olympiques, où elle avait la responsabilité du bien-être et de la performance des équipes. Heureusement, les adjoints de Dominic l’ont convaincu de la rencontrer. Bien lui en a pris puisqu’il l’a embauchée, et avec sa vision différente, elle a contribué à structurer son organisation pour réussir cette étape clé de son développement. Elle a su notamment transposer au développement informatique les tactiques gagnantes du sport de haut niveau.

Un associé atypique pour lancer une nouvelle start’up

Plus encore, lorsque Dominic a dû trouver un associé pour sa dernière start’up Connect&Go, il a recruté Anthony Palermo, un autre profil atypique. Ce dernier a lancé sa 1ère entreprise à l’âge de 16 ans, dans le domaine de l’entretien ménager. Déjà au collège, il maniait la serpillière pour mieux comprendre le marché sur lequel il créait sa jeune entreprise. Mais il s’est aussi fait remarquer comme écrivain de pièce de théâtre, et a fondé une des plus importantes troupes au Québec.

C’est d’ailleurs sans doute son incroyable capacité à raconter des histoires qui leur a permis de convaincre leurs premiers clients.

Ce que Dominic a retenu des atouts des profils atypiques ?

Bien sûr, ils apportent une vision différente, éclairent nos réalités sous un jour nouveau, et nous ouvrent le champ des possibles. Mais ce n’est pas tout. Ils sont agiles et stimulent les autres en continu, ce qui facilite à leur tour leur agilité et leur mise en mouvement. Leurs vécus dans des domaines très différents leur permet à tout moment de transposer les tactiques gagnantes dans un nouveau contexte. De plus, ils ont souvent le sens du collectif surdéveloppé, et aiment donc partager leurs connaissances et idées.

Ils ont le goût du défi, de l’apprentissage et du progrès permanent, et de l’autonomie. De plus, étant plus confortables dans le « chaos » que dans un rythme régulier, ils savent particulièrement bien gérer les phases de changement et de crises, qui sont de plus en plus fréquentes au sein des entreprises.

Le succès fulgurant de Xavier Niel, et de son école de codage innovante et ouverte : l’École 42

Xavier Niel est l’archétype de l’entrepreneur atypique. Il a arrêté ses classes préparatoires, pourtant considérées comme la voie royale vers les meilleures carrières professionnelles. Dès l’âge de 24 ans, il devient millionnaire grâce à ses services de minitel rose. Son succès se confirmera quelques années plus tard quand il se positionnera sur le marché de la fourniture d’accès à Internet, avec Free.

En 2013, face à la pénurie structurelle de codeurs pour ses propres entreprises, mais aussi toutes celles dans lesquelles il investit, Xavier Niel décide de créer sa propre école de codage, en dehors de tous les codes éducatifs habituels (c’est le cas de le dire) : l’Ecole 42. Elle est innovante à plus d’un titre : pas de cours magistraux ni de travaux pratiques encadrés par des professeurs, les étudiants apprennent par eux-mêmes et entre eux, en s’appuyant sur la réalisation de projets numériques proposés par l’équipe pédagogique, dans des locaux qui leurs sont ouverts 24h/24 et 7j/7.

Mais surtout, l’Ecole 42 est connue pour son incroyable brassage social à l’entrée : le processus de recrutement est essentiellement basé sur la motivation et la capacité à apprendre, au travers d’une épreuve immersive de codage dite de « la piscine ». Elle ne s’attache donc pas du tout aux critères habituels des diplômes ou de l’âge, et pas question de CV et encore moins de lettre de motivation : au contraire, elle se veut profondément antisexiste, antiraciste antijeuniste (la recrue la plus âgé avait 64 ans !). Les diplômés de HEC y côtoient ainsi des décrocheurs du système scolaire classique.

Et force est de constater que cette ouverture à la diversité et aux profils atypiques lui a réussi : près de 10 000 étudiants formés en moins de 10 ans, et un taux d’insertion professionnel impressionnant. Nul doute qu’une majorité de ces étudiants n’auraient jamais été sélectionnés s’ils s’étaient basés sur leur CV.

Une directrice elle-même atypique

Sophie Vigier est elle-même une directrice atypique pour cet établissement : passionnée de culture geek depuis sa plus tendre enfance, de jeux de rôles dès l’âge de 7 ans, où elle découvre le ZX81, un des premiers ordinateurs personnels. Elle a été développeuse indépendante et professeure de programmation, mais elle est aussi diplômée de biologie et de musicologie. Très engagée dans des sujets sociaux, elle est membre de nombreuses ONG, notamment #JamaisSansElles une association de promotion de la mixité.

Cyril BARBE

Pour approfondir ce sujet : webinaire « Dirigeants : comment mobiliser les talents indispensables à la réussite de vos projets complexes ? ».

Renseignements et inscription pour le mercredi 1er février prochain à 13h00 (heure de Paris) : cliquer ici

Comment réussir vos projets complexes grâce à l’inspiration et aux émotions ?

En juin dernier, je vous partageais un premier article sur ce thème, en m’appuyant sur l’exemple de Kennedy et du programme Apollo, qui a permis à 12 hommes de marcher sur la Lune.

Aujourd’hui, je veux vous partager une autre histoire, celle d’un entrepreneur hors normes : Amancio Ortega, fondateur, ex-dirigeant, et actionnaire majoritaire d’Inditex, groupe espagnol spécialisé dans la confection et la distribution de textile avec plus de 7000 magasins dans le monde, et plusieurs marques dont la plus connue est Zara.

Né en 1936 dans la province du Leon, dans une famille très pauvre, Amancio n’a pas terminé ses études secondaires et est parti travailler à l’âge de 13 ans comme coursier dans un magasin de textiles. Il a ensuite trouvé un emploi dans un magasin de chemises à La Corogne, où il a appris à coudre à la main. Il crée en 1963 sa première entreprise de confection et de vente de textiles avec un certain succès, et crée son premier magasin Zara en 1975 avec son épouse.

En 2016, sa réussite est telle qu’il devient l’homme le plus riche du monde avec plus de 70 milliards d’euros, devant même Bill Gates le fondateur de Microsoft.

L’inspiration innovatrice gagnante d’Amancio Ortega

L’industrie textile était jusque dans les années 80 bâtie sur un modèle de production en masse de vêtements, vendus pendant 6 mois pour être ensuite soldés. Amancio Ortega a eu l’idée de renverser complètement ce modèle : proposer de petites séries mensuelles, rapidement renouvelées.

Ce faisant, il a peu de stock immobilisé, n’a pas à gérer d’invendus, et propose au contraire des produits rares et originaux qui suscitent donc plus de ventes. Cette fréquence de création de nouveautés et le stock réduit lui permet aussi de retirer facilement des rayons un produit ne marche pas, et de le remplacer tout aussi vite. Zara est ainsi devenue une marque qui ne se répète jamais.

L’autre inspiration d’Amancio Ortega est de tout produire en Espagne, là où les autres marques ont entièrement délocalisées dans les pays à bas coûts. Grâce à cette décision à contre-courant, il évite les stocks intermédiaires sur une chaîne logistique longue et complexe, et réduit considérablement ses frais induits à chaque changement de gamme.

L’innovation de Zara est donc aussi une innovation logistique : tous les produits sont envoyés en 48 heures aux magasins du monde entier, avec 2 réapprovisionnements par semaine.

Un leader humaniste resté très simple, malgré sa réussite époustouflante

Au lieu de déjeuner dans de grands restaurants avec sa garde rapprochée comme le font la plupart des grands dirigeants, Amancio Ortega mange à la cantine tous les jours. Il a horreur de rester assis à son bureau, préférant largement le terrain. De 9h00 à 22h00, il est présent dans ses usines et plateformes logistiques, pour aider ses collaborateurs à résoudre les problèmes, et surtout, pour motiver ses salariés.

Mais pas comme vous l’imaginez : loin des modèles de leaders à la rockstar, et donnant le sentiment de tout contrôler, Amancio Ortega au contraire écoute plus qu’il ne parle, et ose exprimer ses émotions avec ses salariés, les considérant comme une partie intégrante de sa personnalité, et pas comme des freins à la rationalité.

Lors de l’introduction en Bourse de sa société, il décide d’offrir à chacun de ses 162 000 salariés, 50 actions par année d’ancienneté : cette idée très originale favorise ainsi beaucoup plus l’ouvrière la plus fidèle, plutôt que le cadre fraîchement embauché. Amancio marque donc son attachement profond à toutes les femmes et tous les hommes qui font sa réussite, ce que l’on peut qualifier de véritable « leadership du cœur » : il aime sincèrement les gens qui travaillent pour lui.

La puissance des émotions au service de la réussite des projets hors du commun

Ses collaborateurs le lui rendent bien, lui vouant une véritable ferveur. On en prend conscience à l’occasion d’un événement organisé le 28 mars 2016 à l’initiative de son épouse, où ceux-ci lui ont réservé la surprise d’être tous présents lors de son 80ème anniversaire, soit physiquement, soit par écrans interposés. La réaction d’Amancio Ortega se passe de commentaires : lui, l’homme à la réussite brillantissime, le leader inspirant, l’homme le plus riche du monde, plus que Bill Gates, ne peut réprimer ses larmes d’émotions à la vue de tous ses collaborateurs présents pour lui.

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Voir la vidéo de l’anniversaire des 80 ans de Amancio Ortega : cliquer sur l’image

La réussite de Zara est intimement liée à cet homme, et en particulier à ses inspirations en rupture avec les idées des meilleurs experts du moment dans son domaine, et à ses émotions, qu’il cache d’autant plus qu’il les vit fortement.

L’étymologie du mot émotion vient de e-movere, littéralement « ce qui met en mouvement » : nul doute que c’est bien la capacité d’Amancio Ortega à exprimer ses émotions, et pas seulement celles de son anniversaire, qui a permis de mettre en mouvement ses collaborateurs sur la durée, et a permis à Zara de devenir un leader incontesté du prêt à porter.

Nous sommes tous des êtres d’émotions, mais notre société et nos codes nous dictent, encore et toujours malgré l’évidence que ce n’est pas la bonne direction, de les masquer et les enfouir. Or les enjeux auxquels nous devons faire face aujourd’hui sont tels que la seule rationalité n’y suffit plus pour les atteindre : les leaders qui réussissent sont ceux qui, en plus, savent utiliser leurs émotions.

Cyril Barbé